GAZETA MERCANTIL - SEGUNDA-FEIRA, 04 DE MAIO DE 1998	  Página  JBB-11

Bem-vindo à era da 'desengenharia'

Empresas dos EUA descobrem que computador é bom, mas nem tanto.

Por Bernard Wysocki Jr., Repórter do The Wall Street Journal
SÃO FR.ANCISCO - O lado escuro da revolução empresarial da informação está começando a ficar visível nos Estados Unidos.
Empresas em todos os cantos do país estão vendo seus avançados sistemas de computação deixar de cumprir as expectativas - ou simplesmente não funcionar.
Em 1996, a Pacific Gas & Electric Co. começou a gastar dezenas de milhões de dólares num sistema desenvolvido pela International Business Machines Corp. que lidaria, entre outras coisas, com as contas dos clientes. Mas a desregulamentação chegou às empresas públicas da Califórnia bem mais rápido do que a PG&E previu: no começo de 1998, os clientes teriam permissão para escolher seus fornecedores de energia. De repente, a empresa se viu com a responsabilidade muito mais complicada de acompanhar a rápida mudança nos preços e os vários fornecedores de energia.
Embora gigantesco, o novo sistema IBM não podia lidar com a carga adicional com a rapidez necessária.
"Estávamos caminhando rumo ao desastre", diz Damien P. Brooks, um gerente sênior de projetos da PG&E. A empresa se livrou do sofisticado sistema IBM e voltou à prancheta. Hoje há um novo projeto de quatro anos em andamento, mas dessa vez a PG&E manteve seu velho sistema de computador, de 30 anos de idade, que está sendo melhorado e substituído apenas gradualmente. (Um porta-voz da IBM sugeriu que todas as perguntas deveriam ser feitas à PG&E.)
Megaprojetos como o da fracassada colaboração da PG&E com a IBM estão rapidamente se transformando em decepção. Eles com freqüência são vítimas de uma combinação fatal: a rápida mudança no cenário empresarial, um leque cada vez mais complexo de softwares, e a mentalidade tudo-pode-ser-feito dos entusiastas da tecnologia, mesmo quando eles não podem fazer tudo.
O desperdício é assustador. Uma pesquisa que o Standish Group International Inc. - da cidade de Dennis, em Massachusetts - fez em 1996, com 360 empresas, revelou que 42% dos projetos de tecnologia de informação das companhias foram abandonados antes de terminar. As empresas americanas gastam cerca de US$ 250 bilhões por ano em informática.
Quanto maiores os projetos, mais freqüentes e mais caros tendem a ser seus fracassos. "As pessoas são seduzidas pelo imperativo tecnológico; como podemos, fazemos", diz Robert Charette, um consultor de Springfield, Estado da Virgínia, que presta consultoria a grandes empresas sobre maneiras de reduzir os riscos dos projetos de computador. "Mas a reação está apenas começando. Os altos executivos estão começando a dizer não" a grandes reformulações tecnológicas.
Parte da reação vem de uma nova geração de executivos escolados em computador. Eles acreditam que a computadorização, em geral, trouxe economias e ganhos de produtividade. E se recusam a gastar milhões de dólares em detalhes que aumentam a complexidade dos sistemas - já passíveis de quebra.
O novo sistema que está sendo instalado na Pacific Gas não vai incluir as últimas novidades em "aponte-e-clique" para os mil representantes de atendimento ao consumidor da empresa. Em vez disso, a PG&E vai manter antiquados cardápios e comandos, de teclado, uma tecnologia dos anos 70 que é confiável e surpreendentemente rápida.

Quase metade
dos projetos de informática
do país são abortados
antes de serem concluídos.

(No início da semana passada, uma filial relativamente pequena da PG&E que atende clientes empresariais e não individuais disse ter contratado a IBM para desenvolver um novo sistema separado de contas, que deverá ser mais simples que o projeto abandonado.)
O que está surgindo aqui é a busca de um melhor equilíbrio entre a força de trabalho humana e o computador, com freqüência resultando em alguma "desautomatização" ou "desengenharia". A idéia é conseguir a quantidade de tecnologia necessária para cumprir tarefas, não mais. "Eu podia construir um carro com 24 cilindros, mas se seis ou oito são suficientes, por que preciso de 24?", questiona Paul Knauss, um vice-presidente da Chrysler Financial Corp., o braço financeiro da montadora americana.
Essa busca do equilíbrio entre o toque humano e a tecnologia pode ser uma grande bênção para as empresas. Quando a alta tecnologia funciona, a recompensa pode ser deslumbrante. Os novos leitores de códigos de barra da Wal-Mart Stores Inc., que permitem à empresa acompanhar seus estoques meticulosamente, deram uma imensa vantagem competitiva, como ocorreu com o sistema de reservas Sabre, da American Airlines, que trouxe montanhas de dados para os PCs dos agentes de viagens.
Só que quando as empresas administram mal a tecnologia, ou o equipamento em si não cumpre as expectativas, as perdas são imensas. A combalida Oxford Health Plans Inc. colocou a culpa de muitos de seus problemas financeiros em gigantescas falhas de computador. Num caso ainda mais extremo, um sistema falido ajudou a afundar uma empresa. Isso foi o que descobriram em 1996 os executivos da FoxMeyer Drug Co., uma empresa de distribuição de medicamentos de Carrollton, Estado do Texas, quando seu novíssimo projeto de computador, de US$ 65 milhões, faliu. Novos softwares não conseguiram lidar com o imenso volume diário de pedidos de farmácias, entre outros problemas. A pane desempenhou um papel importante na decisão da empresa de pedir concordata, dizem executivos. A FoxMeyer depois foi comprada por uma concorrente.
Hoje, sabendo que a infra-estrutura de tecnologia pode quebrar uma empresa, muitos executivos seniores estão desencantados. Cerca de 50% de todos os projetos tecnológicos não cumprem as expectativas da administração, segundo uma pesquisa feita este ano com 376 diretores-presidentes pela consultoria CSC Index em Cambridge, Massachusetts e a Associação Americana de Administração.
O jogo de culpa está a todo vapor. Mais empresas estão processando seus consultores e vice-versa. Mais diretores-presidentes estão demitindo seus diretores de informação.
Defender a desautomatização ainda é raro, mas algumas consultorias já se destacam nisso. A CSC Index, famosa no início dos anos 90 por seu negócio de "reengenharia", tem hoje uma prática que pode ser rotulada de "desengenharia".
Robert Suh, um executivo da CSC, falou recentemente a uma dúzia de executivos seniores de grandes empresas como a AT&T Corp e a Bethlehem Steel Corp. Ao analisar os alarmes high tech que aparecem nas telas dos computadores das centrais de atendimento ao consumidor toda vez que um cliente especial liga, Suh lembrou a solução mais simples de reservar a esses clientes um número de telefone separado. Uma das coisas mais difíceis sobre a alta tecnologia, diz ele, é "a demora até você descobrir que falhou".
Uma outra lição que Brooks, da PG&E, aprendeu é que é melhor para uma empresa desenvolver seus próprios planos de tecnologia do que contratar consultores famosos que geralmente estão ansiosos para experimentar o que há de mais avançado e arriscado. A PG&E está usando uma equipe de 300 funcionários em seu esforço de US$ 200 milhões e quatro anos para reconstruir o envelhecido sistema de computador da empresa. Consultorias menores ajudarão, mas apenas em papéis coadjuvantes.