GAZETA MERCANTIL - SEXTA-FEIRA, 8, E FIM DE SEMANA, 9 E 10 DE MAIO DE 1998 Página C-8
Empregados treinados e felizes, serviço eficaz
A capacidade de uma empresa satisfazer seus clientes depende essencialmente do comportamento dos funcionários da linha de frente.
The Economist
É difícil sentir inveja daquela jovem ao vê-Ia pela primeira vez pedalando, às 4 horas da manhã, pelas frias ruas de Copenhague. Mas assim que o vídeo prossegue, mostrando a moça chegando ao edifício, é mais fácil imaginar porque ela gosta de seu trabalho. O orgulho é evidente, quando examina seu uniforme no espelho. Ao seguir para o trabalho, lembra-se do treinamento. Sabe como organizar seu turno, perceber as pequenas coisas que uma faxineira comum deixaria passar, e como lidar com o tipo de empregado nada simpático que encontrará depois, já de manhã. Ao término do vídeo, você se sente quase como se estivesse se candidatando a entrar na equipe da ISS.
E uma vez que o vídeo foi preparado pela companhia de serviços dinamarquesa, não faz mal que ele tenha esse efeito. A imagem que a ISS projeta é boa. Num setor caracterizado por contar com trabalhadores de baixa qualificação e ter alta rotatividade de mão-de-obra, a ISS treina os seus quadros incessantemente e faz tudo o que pode para cultivar a lealdade de seus funcionários. A maioria das empresas produz vídeos sobre recrutamento para atrair jovens talentosos, com mestrado em administração de empresas (MBA). A ISS acha que é muito importante, também, cultivar o valor das faxineiras.
É provável que a ISS esteja certa. Poucas companhias deixam de mencionar "conhecimento" e "habilidades" como itens vitais para o sucesso empresarial. Mas em muitos setores de serviços, a ênfase dada ao treinamento e ao "know-how" é restrita aos trabalhadores que recebem altos salários. No entanto, tão importante quantos os administradores e os profissionais, é básico a capacidade de satisfazer os clientes, fator que depende essencialmente do comportamento dos funcionários da linha de frente. Se eles fizerem mal o seu trabalho, uma brilhante estratégia de marketing e um sistema de computadores de grande velocidade obterão muito pouco.
Daí o interminável fluxo de iniciativas para habilitar os empregados e estimular uma atitude amigável entre eles e clientes. Parte considerável desses esforços, entretanto, resume-se a pouco mais do que a conversas para levantar o moral. Para alterar fundamentalmente o comportamento dos funcionários, as companhias conjugam grandiosas aspirações com análises práticas sobre a forma pela qual o seu setor trabalha.
A atividade de limpeza comercial oferece um exemplo puro do que isso significa na prática. Devido ao seu tamanho e às habilidades dos seus escritórios de apoio, empresas internacionais como a ISS, a Rentokil lnitial, da Grã-Bretanha, e a ServiceMaster, dos Estados Unidos, podem coordenar o seu marketing e a logística mais eficazmente do que as empresas de pequeno porte. Isso lhes ajuda a obter grandes contratos de fábricas, escritórios e hospitais, e conduz à consolidação. A ISS não tem uma trajetória fácil e vendeu a sua unidade americana, em janeiro do ano passado, depois de um escândalo de contabilidade ocorrido em 1996.
Contudo, o sucesso da companhia em matéria de treinamento e de conservação do corpo de pessoal começou a chamar a atenção. A ISS tem unidades em toda a Europa e Ásia, e um negócio no Brasil. No ano passado, obteve receitas de 11,8 bilhões de coroas dinamarquesas (US$ 1,8 bilhão), num setor que antes era considerado o mais local dos negócios.
A limpeza comercial envolve muito mais do que apenas limpar o carpete com um aspirador de pó. Para servir bem os grandes clientes - e de forma lucrativa -, os funcionários devem cumprir a sua tarefa com eficiência. Isso significa poupar tempo e desovar estoques, melhorar a qualidade e evitar acidentes e danos. Isso poderá ser bastante difícil num prédio de escritórios comum. Mas em muitos hospitais, fábricas e instalações de processamento de alimentos, os equipamentos e as habilidades necessárias podem ser surpreendentemente complicados - um pós-graduando em MBA que se mostre despreparado teria dificuldades na primeira semana de trabalho. E, além dessas habilidades técnicas, as faxineiras comerciais devem também aprender a descobrir as idiossincrasias de diferentes clientes, e lidar com elas quando cruzarem seus caminhos. Numa palavra, elas devem usar a cabeça.
Para ver quanta diferença pode fazer o treinamento, considerem-se os programas que a ISS Denmark usa em uma das suas divisões operacionais mais simples, a que presta serviços a pequenas empresas. Nos primeiros seis meses de trabalho, os funcionários recebem treinamento em técnicas de limpeza - como por exemplo, quais produtos químicos usar em manchas específicas.
Depois de seis meses, os empregados passam da química aplicada à economia aplicada. Em especial, eles aprendem como interpretar os contratos de cada cliente, de forma que possam entender qual será o grau de lucratividade do contrato, de onde vêm esses lucros e como a lucratividade dos clientes contribui para essa filial local da ISS. Naturalmente, poucos funcionários precisam desse treinamento seis meses depois de terem começado a trabalhar. Mas isso será inestimável se eles forem promovidos a líderes de equipes, o que poderá ocorrer depois de um ano.
Uma vez que os empregados se tomem líderes de equipes, passam a lidar com técnicas administrativas mais rudimentares. Recebem conselhos sobre como lidar com clientes e aprendem como treinar novos membros da equipe. Os líderes devem ter essas habilidades para atingir suas metas de desempenho, que são baseadas não apenas em rentabilidade, mas também (temendo que eles economizem para reduzir custos) na manutenção dos clientes.
Todo esse treinamento faz com que fique mais fácil que os empregados da ISS façam bem seu trabalho. Mas saber fazer algo, e ser motivado para fazê-lo, são coisas inteiramente diferentes. Para motivar seus funcionários, a ISS deve pensar cuidadosamente sobre a forma como organiza as suas operações. Ela enfrenta, pesadamente, por exemplo, pressões dos concorrentes. Na divisão de empresas de pequeno porte, a maioria das contas poderia ser facilmente operada por uma única pessoa. A ISS Denmark, no entanto, agrupou as suas faxineiras em esquadrões de choque de duas ou três pessoas, que trabalham em conjunto e de local em local. Devido ao trabalho extra envolvido, essa abordagem é de certa forma menos eficiente do que enviar uma única pessoa a cada local. Mas os executivos da ISS acreditam que a motivação extra compensa mais do que esses custos.
A ISS pode também contar com peculiaridades do seu setor para ajudar a motivar os empregados. Poul Poulin, chefe do Centro de Trabalho da ISS, em Copenhague, afirma que o contato entre os supervisores da empresa e os administradores locais dos clientes é decisivo. Se eles não estiverem satisfeitos, os superiores descobrem isso. Para gerar mais contato com os clientes, a ISS programa muitas das suas contas de forma que suas equipes se prolonguem por meia hora mais, ou algo em tomo disso, no contato com os trabalhadores dos escritórios. Isso facilita que os clientes expressem suas queixas.
Além de motivar os empregados, a ISS deve também estimulá-los a ficar um pouco mais, temendo que todo o treinamento seja perdido. Uma forma de fazer isso é pagar-lhes um pouco mais. No ano passado, por exemplo, Waldemar Schmidt, chefe da companhia, encorajou os administradores no norte da Inglaterra a deixar de competir em custos salariais, mesmo que isso signifique a perda de algumas propostas pela companhia.
No momento, a ISS acredita que possa continuar a ganhar novos negócios, apesar dos custos mais elevados. Graças aos programas de treinamento intensivo e à habilidade dos seus escritórios de apoio, a companhia pode candidatar-se a contratos complexos oferecendo serviços de limpeza, de fornecimento de refeições e de lavanderia para, digamos, um hospital. Em 1997, a ISS obteve um contrato para limpar quartos de hotéis na Disneyland Paris - uma companhia famosa pela atenção que presta aos detalhes. Schmidt salienta que a ISS está, agora, em condições de enfrentar apenas duas ou três concorrentes, por muitos contratos, ao passo que há poucos anos ela enfrentaria algumas dezenas de licitantes rivais. Isso, argumenta, é sinal de que a sua empresa pode aumentar salários sem reduzir preços em relação aos concorrentes - desde que a qualidade melhore também.
Para continuar essas melhorias, a ISS considera que deve oferecer mais treinamento. Nos próximos cinco anos, Schmidt quer que a empresa aumente extraordinariamente suas taxas de retenção de empregados e de clientes. Elas são mais elevadas do que a média do setor, mas muito treinamento ainda se perde.
Quando a ISS tropeçou nos Estados Unidos, em meados da década de 90, foram seus contadores de escritórios de apoio que decepcionaram seus trabalhadores da linha de frente. O relaxamento dos controles internos significou que a sede não sabia nada sobre as irregularidades que ocorriam na contabilidade de uma divisão que contribuía com 40% das receitas da ISS. A crise, descoberta em 1996, quase levou a companhia à falência.
De lá para cá, no entanto, o preço das ações quase triplicou e Schmidt promete que os lucros crescerão 15% por ano. Para melhorar os retornos de capital, a empresa vendeu a ISS University, que coordenava muitas das iniciativas de treinamento regional. Ao descentralizar o treinamento, as unidades nacionais da ISS esperam poder adequar os seus esforços às condições locais. Os empregados dá ISS estudaram química, economia e psicologia. É hora de eles aprenderem também topografia.
