GAZETA MERCANTIL - TERÇA-FEIRA, 12 DE MAIO DE 1998		Página  C-8

Terceirizar tudo o que é possível

Daniela D'Ambrosio, de São Paulo
A Price Waterhouse está trazendo para o Brasil um novo conceito de terceirização, ainda recente nos Estados Unidos e Europa. Distante do tradicional e amplamente explorado mercado de serviços operacionais, o processo atinge diretamente a gestão da empresa, permitindo que ela concentre seu capital financeiro e humano apenas no "core business", no foco do seu negócio.
O desafio de confiar à uma consultoria especializada serviços chave, que não compreendem as atividades fim da companhia, mas possuem alto valor estratégico está sendo colocado para os executivos das principais empresas brasileiras, um a um, por dois diretores da Price Waterhouse - o sócio da empresa no Brasil, Jorge Manoel e o responsável pela divisão de "outsourcing" para a América Latina, Guilhermo Marquês. "Para sobreviver à globalização e ser competitiva, a empresa terá que focar-se, apenas, no próprio negócio", diz Jorge Manoel.
Uma das maiores prestadoras de serviços do mundo, com receita de US$ 5 bilhões em 1997 e atuação em 119 países, a Price Waterhouse iniciou o negócio de "Business Process Outsourcing" (terceirização dos negócios de suporte) há cerca de dois anos nos Estados Unidos e Europa. Agora é a vez do mercado latino-americano, especialmente Argentina e Brasil.
O objetivo da consultoria é cuidar de todo o "back-office" das companhias, seguindo, sempre, a estratégia, e as decisões da empresa. Entre os serviços considerados próximos do "core", passíveis de terceirização estão a área de compras, finanças e recursos humanos. A novidade fica por conta dos dois primeiros setores, ainda inexplorados, já que existem consultorias renomadas no mercado, como KPMG e Andersen Consulting, que atuam na área de recursos humanos e auditoria interna. "O diferencial é a abrangência do negócio e a complexidade da gestão". Atuando no mercado de análise de viabilidade de terceirização, sem, contudo, assumir o processo, a Deloitte Touche Tomatsu nota o aumento do interesse das empresas em terceirizar processos próximos do "core". "Há uma nítida necessidade de as empresas se preocuparem com o próprio negócio", diz o gerente de consultoria da Deloitte, Marcelo Piquet.
Líder do mercado de "BPO" fora do País, a Price calcula que o negócio deverá movimentar cerca de US$ 100 bilhões nos próximos três anos. É uma nova divisão da empresa, paralela aos tradicionais negócios de auditoria, consultoria e assessoria jurídica. Representando atualmente 2% do faturamento, o objetivo é que o novo negócio atinja 18% do total faturado. Somente as empresas latino-americanas, calcula Manoel, devem gastar US$ 500 milhões em cinco anos.
Entre os clientes internacionais que adotaram a nova prática estão a General Motors, que entregou à Price a administração da área de recursos humanos, e British Petroleum, com um contrato de R$ 25 milhões na área de finanças. Um dos primeiros contratos, com resultados já mensurados, foi assinado com a seguradora norte-americana TIG para prover serviços nas áreas financeira, de recursos humanos, compras e logística. Segundo Marquês, a meta de redução anual de 20% nos custos foi atingida.
A redução de custos, no entanto, deve ser entendida como uma consequência e não a finalidade da adoção do processo, adverte o diretor da área. O primeiro objetivo da empresa, explica, deve ser o aumento da competitividade. O tempo para implementação do sistema varia de seis meses a um ano e o período de vigência do contrato é de, no mínimo, cinco anos. O sócio da Price no Brasil garante que a implantação do processo não envolve a demissão da mão-de-obra contratada pela empresa. "Sem eles, é impossível implantar o projeto, pois conhecem a empresa. Mas o nosso objetivo é maximizar o processo, o que não permite ineficiência", diz.
Mas a terceirização de processos estratégicos deve esbarrar no conservadorismo e no perfil possessivo do empresário brasileiro. A imagem do presidente que se orgulha de conhecer todos os processos da empresa, do almoxarifado à diretoria, é mais comum que em outros países da própria América Latina. Para saber exatamente o nível de resistência dos executivos, a Price realizou uma pesquisa com as 350 maiores organizações brasileiras, das quais 49% com faturamento acima de US$ 2 bilhões e 30% entre US$ 500 milhões e US$ 1 bilhão. Nenhuma surpresa. A pesquisa indica que os administradores brasileiros ainda têm receio de terceirizar áreas importantes e perder o controle do negócio pela proximidade com o foco da empresa.
"Começamos a falar de conceitos que não eram admitidos há pouco tempo. São atividades próximas do negócio das companhias", diz Marquês, acrescentando que o processo deve amadurecer no Brasil dentro de três anos. O estudo revela que 59% das empresas já tiveram algum tipo de experiência em "outsourcing", com um nível de satisfação próximo a 70%. No entanto, a implantação de um conceito mais complexo de terceirização não está nos planos da maioria das empresas. Pelo menos no curto prazo. Do universo pesquisado, 65% não identifica objetivos que justifiquem a terceirização. O novo modelo de terceirização aparece como o segundo item entre as decisões com maior possibilidade de serem tomadas nos próximos três anos.