GAZETA MERCANTIL, SEXTA-FEIRA, 21 E FIM DE SEMANA, 22 E 23 DE AGOSTO DE 1998

Choque de culturas nas negociações com os EUA

Usos e costumes diferentes devem ser conhecidos, para não complicar a vida dos executivos nas conversações empresariais entre os Estados Unidos e o Brasil.

Maria Helena Tachinardi, de Washington

"No Brasil, muitas vezes uma correspondência comercial traz a mensagem principal escondida no segundo parágrafo. Nos EUA, se não disser o objetivo na primeira frase você está perdido. Este é um bom exemplo das diferenças culturais entre os dois países", diz Mark Smith, diretor executivo da seção americana do Conselho Empresarial Brasil/EUA.
Na América Latina, "o contrato pode não ser tão importante quanto o relacionamento pessoal e a palavra empenhada. Mas, na América do Norte, o contrato é um mecanismo determinante", compara Roger Volkema, professor de administração do Kogod College of Business Administration da American University e co-autor de "Negociando na América Latina: o que sabemos (ou achamos que sabemos) e o que gostaríamos de saber", estudo a ser publicado em breve na Latin American Business Review.
"Sei de tentativas de associação de empresas americanas com brasileiras que não prosperaram por falta de flexibilidade. No Brasil, antes da negociação propriamente dita é preciso falar de amenidades, do País, de futebol, de uma série de coisas não necessariamente voltadas para o negócio. É importante tempo e paciência para conduzir a negociação. Por isto é essencial ser flexível e não unilateral", explica Joel Korn, presidente da WKI Brasil e da Câmara Americana de Comércio do Rio de Janeiro.
Em sua avaliação, a própria instabilidade econômica, no País, gerou algo positivo: "o alto nível de adaptabilidade e criatividade das empresas, que geralmente têm quatro a seis alternativas de solução, enquanto o americano tem mais dificuldade de mudar o rumo da negociação e buscar alternativas".
Para James Ferrer, Jr., diretor do Institute of Brazilian Business and Public Management lssues (IBI), ligado à George Washington University, o empresário americano não deve subestimar a sofisticação e a experiência de seus parceiros da América Latina, que "tiveram de lidar com inflação alta e com o impacto do balanço de pagamento dos países em seus negócios. A diferença é que a sofisticação empresarial, nesses países, está presente só nos níveis altos da administração. Mas, quando se desce ao nível da produção, o gerenciamento passa a ser menos sofisticado, ao contrário dos EUA, onde há uma linha contínua de sofisticação. Por isto, o executivo americano deve entender essas características quando negocia um contrato relacionado com produção e distribuição", alerta Ferrer. Conhecer o comportamento habitual do empresariado e sua resposta às condições de mercado é essencial na hora de negociar. Sem entender isto o executivo pode projetar no interlocutor seus próprios valores e costumes, gerar más interpretações e embaraço.

No País, há mais opções; o americano acha difícil mudar o rumo da negociação.

Nos cursos de administração, nos EUA, cresce a produção acadêmica sobre o assunto. O Centro Brasil da Universidade do Texas, por exemplo, compilou 170 entrevistas com empresários brasileiros que podem ser lidas no endereço eletrônico http://Ianic.utexas.edu/ilas/brazctr. O objetivo da pesquisa é proporcionar informações culturais práticas sobre o País.
"A economia brasileira mudou dramaticamente nos últimos anos, mas a cultura é algo que não muda muito rápido", diz Volkema. Seu primeiro contato com o Brasil foi em 1988, para dar aula de negociação na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, mas ele já voltou várias vezes a convite de outras universidades. Uma das questões que levanta é se o famoso "jeitinho" brasileiro desaparecerá com o aumento das privatizações e com a redução do tamanho do Estado na economia.
Isto porque, explica, "parte do 'jeitinho' talvez seja resultado de uma sociedade burocrática. É difícil conseguir as coisas, então você tem de agir nos bastidores". No estudo, Volkema observa que anos de regime autoritário e instabilidade econômica parecem ter deixado sua marca, uma vez que os brasileiros têm reputação de astutos e espertos para contornar, de forma criativa, problemas com leis 'desfavoráveis' e dificuldades na alfândega.
Ferrer, que gerencia o programa Minerva, com recursos de US$ 1 milhão de empresas privadas brasileiras - para treinar, anualmente, 40 funcionários públicos do Brasil na George Washington University -, acredita que o "jeitinho" deve diminuir com a redução dos monopólios e aumento da concorrência.
"Por razões de natureza econômica - períodos de alta instabilidade, inflação elevada, ambiente regulamentar volátil - o brasileiro aprendeu a operar no curto prazo. Esta postura imediatista está mudando, no País, em função da estabilidade econômica. Os empresários estão mais conscientes da necessidade de agir com planejamento estratégico de longo prazo. Ainda assim, a forte cultura imediatista persiste. Esta é uma diferença básica", conclui.
Quando um executivo dos EUA vai ao Brasil para conversar sobre investimentos, compara, suas perspectivas são de médio e longo prazo, enquanto o brasileiro quer resultados mais imediatos.
Mark Smith nota "outra diferença que causa problema": a flexibilidade/rigidez das agendas. "Um empresário americano programa sua agenda com seis meses de antecedência. É difícil para um executivo brasileiro entender isso". Outra atitude discrepante: "No Brasil, os americanos querem firmeza sobre determinadas coisas três meses antes delas acontecerem. Mas o brasileiro não trabalha dessa forma".
A estrutura familiar das empresas, no Brasil, torna as decisões mais ágeis e os controladores são as pessoas que decidem. Já as multinacionais têm uma estrutura mais complexa e as decisões são mais morosas, comenta Korn. "O poder de decisão na América Latina é altamente concentrado, ao contrário dos EUA, justamente pela estrutura familiar empresarial", complementa Ferrer. Por isto, o gerente americano de nível médio, que vai à América Latina, em geral negocia com o presidente da empresa, enquanto o alto dirigente empresarial latino-americano é atendido por funcionários de escalão intermediário nos EUA.
De forma até inconsciente, o executivo brasileiro tem uma certa postura defensiva, pois vê o americano "como dominador, com muito capital e tecnologia", observa Korn. E nem sempre a empresa dos EUA gostaria de ter a brasileira como sócia. "Mas, qualquer aliança estratégica tem que pressupor um nível de complementaridade", afirma.
O desenvolvimento industrial na América Latina fortaleceu-se nos últimos vinte anos. Nesse período, destaca Ferrer, a força propulsora da economia foi o Estado. O profissional mais valorizado na empresa era o diretor financeiro, com capacidade de gerenciar não só a companhia, mas as relações com o governo. "Era um lobista escondido. Hoje, com a estabilidade, o homem mais importante é o que cuida da produção e distribuição", diz .

Nos EUA, tudo é enfocado no contrato. Se não for cumprido, aciona-se a lei.

Volkema explica que as relações têm um papel central no processo de negociação. Por isto, um executivo latino-americano tem mais chance de ser contratado se tiver conexões pessoais com os dirigentes da empresa do que por suas habilidades.
"No Brasil existe o culto da personalidade", observa Mark Smith. "Você sempre precisa saber quem é a pessoa com quem está negociando, ao contrário dos EUA, onde os contatos são mais impessoais". Outra característica que choca os americanos é a mistura de negócios com amizade. Mais difícil, ainda, é entender o papel do "contrato verbal" nas negociações.
"Às vezes ficamos curiosos sobre o que vai acontecer porque não temos um contrato, mas apenas um compromisso que envolve dinheiro e nem sabemos se será cumprido", diz Smith. Segundo ele, "o americano tem o culto do advogado. Tudo é enfocado no contrato. Se não for cumprido, aciona-se a lei".
Na América Latina, explica Ferrer, o contrato não tem o mesmo significado que nos EUA. Aqui, se os termos do compromisso não forem cumpridos, a empresa vai à Corte e procura recuperar algo do que perdeu. Na prática, nos países latino-americanos não é muito importante se o contrato não for mesmo cumprido. "O essencial, além desse documento, é a negociação com uma pessoa séria, em quem se possa confiar", comenta.