GAZETA MERCANTIL, SEXTA-FEIRA, 28, E FIM DE SEMANA, 29 E 30 DE AGOSTO DE 1998

Remuneração variável ganha espaço no mercado

Cada vez mais as empresas adotam a concessão de bônus e participação nos lucros, segundo pesquisa da Arthur Andersen Biedermann.

Daniela D'Ambrosio, de São Paulo

Os funcionários da Fiat comemoraram em dobro o acréscimo de 7,5% na produção além das metas estabelecidas pela empresa. Receberam, como recompensa por esse resultado, 15% a mais de prêmio de participação nos lucros. Somente no ano passado, a montadora gastou R$ 30 milhões para o pagamento do programa. A Fiat representa um universo crescente de empresas - como Phillip Morris, Basf, Alpargatas, Asea Brown Boveri, Coca-Cola e Alpargatas - que incorporaram a remuneração variável e reduziram o custo fixo na composição do salário.
A concessão de bônus e os programas de participação nos lucros e resultados já representam, em média, entre 10% e 20% da remuneração total dos empregados. No caso dos altos executivos, pode chegar até 30%. Com a adoção dessa prática, aliada à redução do nível salarial por mérito, ganhar aumento significa contribuir efetivamente para o crescimento da empresa.
Além de reduzir os custos fixos, as empresas atrelam o desempenho dos funcionários às metas globais, reforçando a cultura participativa e impulsionando resultados. Auto-financiáveis, ou seja, o valor só é pago se o resultado for atingido, os programas de remuneração variável não param de crescer. Estudo elaborado pela Arthur Andersen Biedermann com 120 empresas indica que, em 1994, 18% das companhias, ofereciam algum tipo de remuneração variável. Já no levantamento concluído este ano, esse índice subiu para 68%, sendo que 44% têm só programa de participação nos resultados.
A remuneração variável vem ampliando sua participação. De um lado, porque a bonificação - que antes estava restrita aos níveis executivos, normalmente diretoria e gerência de primeira linha - está descendo no nível hierárquico. E, de outro, porque a participação nos lucros e resultados, além de abranger os níveis administrativos e operacionais, ganhou dimensão maior nas empresas. "A remuneração tradicional já não consegue acompanhar os novos desenhos organizacionais e a variável está sendo vista como um instrumento salarial inteligente. Quem mantém custos fixos baixos, têm mais fôlego para sobreviver", afirma o sócio da Arthur Andersen Biedermann, Vicente Picarelli. O consultor da Mercer MW, Marcelo Ferrari, tem a mesma opinião. "As empresas vão adotar cada vez mais a remuneração variável para ter mais flexibilidade nos custos", comenta.
Sozinhos, o aumento da competitividade e a adoção de uma política estratégica de remuneração, não foram suficientes para incentivar as empresas a rever suas antigas políticas salariais. A Medida Provisória (MP) editada pelo governo em 1994, que isenta quem concede participação nos lucros e resultados de encargos trabalhistas, contribuiu sensivelmente para incentivar as organizações. De acordo com a Andersen, 54% das empresas que hoje oferecem o programa fizeram isso exclusivamente em função da MP. "Se for bem remunerado, o PLR só traz bons resultados", garante Felipe Rebelli, sócio da Towers Perrin.
Embora essa tendência tenha crescido nos últimos anos, algumas empresas adotaram a remuneração variável há mais tempo, como estratégia de modernização da gestão. A Asea Brown Boveri, por exemplo, oferece o programa de bônus desde 1993 e a participação nos lucros há três anos. A cada ano, os funcionários vêm assimilando o que significa, na prática, trabalhar vinculado ao cumprimento de metas produtivas. No primeiro ano do programa, 44% das unidades de negócios atingiram as metas fixadas, passando para 56% em 1996 e atingindo 66% no ano passado. "Há comprometimento efetivo com os resultados da empresa", observa o gerente de recursos humanos, Sérgio Ávila.
As metas coletivas, sobretudo na concessão de bônus, são normalmente acompanhadas de objetivos individuais. Isso significa que só se beneficia o funcionário que fizer direitinho a lição de casa e contribuir para aumentar a lucratividade da empresa. "Os aumentos de mérito estão cada vez mais atrelados à remuneração variável e não são adicionados ao salário fixo", completa Picarelli. Na Phillip Morris o desempenho individual chega a atingir 40% do bônus de um executivo. Já na ABB, de acordo com o nível, a avaliação de performance corresponde entre 10% a 20% do salário variável. A Alpargatas têm pesos diferenciados para diretores e gerentes. Enquanto 40% da bonificação dos gerentes estão atribuídos ao resultado individual - dos quais 25% são relativos ao cumprimento de um plano de ação, 15% correspondem à performance (como comportamento, atitude, liderança, delegação de tarefas) - no caso dos diretores, esse percentual cai para 20%. "Os planos individuais são um desdobramento das metas corporativas e, na nossa opinião, os diretores devem responder mais diretamente pelo resultado global da companhia", diz o diretor de recursos humanos da Alpargatas, Luis Carlos Ganzerli.

A ABB começou a pagar bônus em 1993 e há três anos participação nos lucros.

A Coca-Cola estende a avaliação da performance individual ao programa de participação nos lucros, que abrange todos os empregados. "Temos um objetivo traçado para cada funcionário, que não é necessariamente numérico. Cada pessoa tem uma nota com forte peso na soma final", diz a gerente de remuneração, Mônica Motta. A empresa paga um salário para o atingimento total das metas. Desde a implantação do programa, há três anos, a empresa desembolsou 80% do salário aos seus funcionários. Na Fiat, o componente individual da participação nos resultados é medido pelo absenteísmo. Se o empregado ultrapassar sete faltas em um ano, ele perde 15% do salário variável.
Vincular o salário ao desempenho da companhia significa, em alguns casos, partilhar bons e maus resultados. Depois de ultrapassar em 40% a meta de 1995 e receber o dobro em bônus, os gerentes de área e os diretores da Alpargatas não foram contemplados com bônus no ano seguinte, pois as metas não haviam sido alcançadas. As empresas só pagam a participação nos lucros se um percentual mínimo das metas estipuladas for atingido. Na ABB, por exemplo, é necessário atingir, pelo menos, 90% das metas. A Basf começa a remunerar a partir de 70% do cumprimento dos objetivos, enquanto na Coca- Cola, é necessário chegar a pelo menos 50% do objetivo para receber a parcela variável do salário. "A remuneração variável permite gerenciar os objetivos e possibilita que o funcionário saiba quanto cabe ao seu desafio", diz Wagner Brunini, diretor de recursos humanos para América do Sul.
O estudo da Andersen indica, ainda que 50% das empresas pesquisadas melhoraram os resultados financeiros e estratégicos com os programas de remuneração variável.
O aumento da produtividade é o primeiro sinal obtido pelas empresas. "Percebemos que os funcionários ficaram muito mais comprometidos com o trabalho. Com isso, podemos medir acréscimo da produtividade", informa o diretor de relações trabalhistas da Fiat, Osmani Teixeira.
Segundo o diretor de recursos humanos da Phillip Morris, Augusto Nakarini, o programa de participação nos resultados teve maior repercussão na unidade de produção de cigarros. "Nessa área, o programa de redução de desperdício alcançou 110% da meta estipulada até o final do ano", diz Nakarini.
Outro resultado obtido com a implantação desses programas, segundo o levantamento da Andersen, é que 50% das empresas verificaram aumento da satisfação dos empregados. Outras 34% pesquisadas tiveram que desenvolver um programa permanente de acompanhamento dos resultados e, consequentemente, vieram a melhorar sua comunicação com os empregados.

Pagamento de bônus

Comparação 1997 / 1998 ( em % )

Níveis hierárquicos
ExecutivosAdministrativosOperacionais
Menores19119
Iguais262830
Maiores372837
Não sabe183324
Fonte : Mercer MW