GAZETA MERCANTIL,SEXTA-FEIRA, 4, FIM DE SEMANA, 5 E 6, E SEGUNDA-FEIRA, 7 DE SETEMBRO DE 1998

O desafio da sucessão dos executivos

Cleber Aquino *

O mundo dos negócios tem três grandes impulsionadores: o empreendedor, o empresário e o executivo, responsáveis pelo sucesso ou derrocada das empresas, apesar de o êxito ou fracasso empresarial não depender apenas deles. No Brasil, criar e, sobretudo, administrar empresas é um ato heróico, dadas as condições adversas (precária infra-estrutura, altíssima carga tributária, baixíssima qualidade educacional, etc.) e a mentalidade anticapitalista, herança colonial de uma economia assentada na monocultura, país fechado, industrialização neófita e da fortíssima influência do Estado. No entanto, eles são decisivos na continuidade ou desaparecimento dos empreendimentos, principalmente pelos estilos de conduzir as organizações. Diga-se de passagem, administra-se muito mal aqui. Portanto, feliz a nação possuidora de competentes empreendedores, empresários e executivos profissionais e que proporciona a eles motivações de trabalho.
Os três estão ligados pelo esforço de desenvolver, tocar os negócios e projetos, tendo em vista a continuidade dos empreendimentos. Nos últimos tempos, estamos presenciando uma avalanche de concordaras, falências, vendas, fusões, uma chacina no parque empresarial, desde a abertura da economia. A globalização e a mundialização da atividade empresarial nos dão uma mensagem de que pouquíssimos empresários e executivos se encontram capacitados a enfrentar a competição, notadamente, a estrangeira, que invade o Brasil com muito dinheiro, tecnologia, megaestruturas e outras vantagens.
Quais os erros cometidos? Vários (inabilidade estratégica, falta de liderança, estruturas pesadas e ineficientes, drenagem de recursos da empresa, etc.); há, porém, um mais grave: a não-realização da sucessão e profissionalização de suas empresas no tempo devido, substituindo dirigentes desatualizados, inabilitados à concorrência, dependentes de benesses governamentais, renovando a cultura da organização, por verdadeiros empresários, trabalhando integrados com novas realidades, um Brasil em transição e um ciclo econômico-empresarial competitivo. E, acima de tudo, executivos dedicados à empresa, à sociedade, e não apenas ao "dono", como ocorre nas empresas familiares.
E o executivo, quem é ele nesse papel? Trata-se de um profissional no topo da organização, com responsabilidades globais, estratégicas, táticas, com atribuições relevantes na coordenação da empresa, visualizando a conjuntura com clareza, formulando cenários e estratégias, isso sem invalidar seu envolvimento com as rotinas, porém, naquilo atinente a resultados substanciosos, evitando se envolver com tarefas limitadas. E prestando contas de sua atuação aos acionistas, avaliado pelo desempenho e não porque é "amigo" do dono, simpático aos controladores ou tem um comportamento suave e cômodo aos proprietários.
A empresa brasileira possui executivos com esse perfil de eficácia, habilitados a enfrentar a competição acirrada? De uma maneira geral, não, com exceção das organizações onde o empreendedor evoluiu a empresário, dando espaços de atuação a esses profissionais e a ideologia da empresa aplaudindo desempenhos notáveis. Não se trata de uma crítica aos executivos, mas às circunstâncias históricas, políticas, ideológicas, institucionais, condições de trabalho adversas, sob as quais eles atuam. Ademais, a educação, desde a família, não preparou o dirigente aos desafios emergentes.
Portanto, um enorme desafio nesse limiar do século 21 é a sucessão dos executivos, com a mesma ênfase da substituição dos acionistas, crescendo de importância à medida que se aproxima o fim das empresas familiares e emergem as profissionalizadas, geridas com rigor, talento, imaginação, comprometidas com resultados significativos, enfrentando a competição com estratégias adequadas. Há três opções na constituição de uma elite de gestão: promoção interna de funcionários com aptidão para administrar, excelente desempenho e, principalmente, dotados de elevado potencial a ser desenvolvido; contratar no mercado ou desenvolver executivos via programas de estágios e "trainées", porém com pedagogias inovadoras e sem usar o jovem como mão-de-obra barata.
Caso a empresa tenha fôlego de sobrevivência acima dos cinco a dez anos, a melhor opção são estagiários talentosos. Porém, se ela está com a corda no pescoço, precisando de soluções imediatas, atolada em dificuldades, o paliativo é contratar experientes homens de mercado.
No entanto, considerando as profundas mudanças no mundo, no Brasil, nos negócios, a urgência de combater os paradigmas convencionais e obsoletos de gestão, o único caminho de montar uma elite de comando é via a formação e desenvolvimento de "novos executivos", recorrendo a juventude talentosa, mesmo porque a população atual de dirigentes está "historicamente estragada e falida", pois o empresariado/executivos não se preparou para esse novo mundo.

* Professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA/USP); coordenador de "História Empresarial Vivida".