GAZETA MERCANTIL, SEXTA-FEIRA, 11, E FIM DE SEMANA, 12 E 13, DE SETEMBRO DE 1998
O RH continua separando idéias da prática
Nas relações de trabalho, as empresas nem sempre implantam novas técnicas, que aprovam no papel e têm dúvidas se funcionam.
Lucia Rebouças, de São Paulo
O discurso e a prática no setor de recursos humanos estão em descompasso nas empresas. A valorização do funcionário como diferencial competitivo, que é um dos pontos chave da modernização administrativa, está fortemente presente nos discursos dos profissionais de recursos humanos, os chamados RHs, mas ainda é uma idéia fora de lugar na prática da maioria das empresas brasileiras.
Essa situação foi detectada por pesquisa inédita, feita pela Limiar Consultoria Organizacional, para medir o grau de modernização administrativo.
"Fala-se muito do elemento humano como diferencial competitivo, de reengenharia, de capital humano. Trazem gente do exterior para falar dos modernos paradigmas de gestão e organização. Nada disso é realmente aplicado. Os conceitos globais estão impregnados nos profissionais de RH, mas o ferramental de gestão e as estruturas existentes limitam suas atuações", lamentam Sergio Neveu e Walter Martins, sócios da Limiar.
A pesquisa mostrou que apenas a metade das empresas consultadas alterou estruturas para implantar modernos paradigmas de administração. E, mesmo essa parcela não está muito bem: vive a fase mais crítica da transição, a instabilidade e a sensação de caos.
A própria realização da pesquisa foi sintomática desse diagnóstico. O primeiro problema foi com a amostragem. Foram contatadas pela Limiar 3.500 empresas, mas só 350 responderam o questionário e dentre elas, 60% eram empresas com mais de 3.000 funcionários, classificadas como de grande porte. Isso indica que a maioria das empresas sequer está preparada para responder a uma pesquisa, segundo os sócios.
A outra dificuldade foi com o custeio. Quando a pesquisa foi desenhada, a Limiar contava com patrocínio, inclusive de associações de classes, mas os interessados acabaram desistindo no meio do caminho. O que obrigou a Limiar a arcar com todo o custo, que só de envio de material ficou em cerca de R$ 12 mil, de acordo com os cálculos de Neveu e Martins.
O RH nas empresas
Convencional Emergente
Centraliza Responsabilidade de cada gestor
Reage a problemas Prevê problemas 
Vê o homem de forma segmentada Vê o homem como um todo
Preocupação é manter emprego do funcionário Preocupação é tornar os funcionários empregáveis
Atividades restritas aos cargos Integração é a regra
Concessão de benefícios é padronizada Benefícios são flexíveis
Índice de satisfação não é importante Pesquisa de clima é usada como ferramenta
RH presta serviços à empresa RH atua como agente de mudança
RH está no nível tático/operacional RH está no nível estratégico

Fonte : Limiar

De acordo com os sócios da Limiar, a pesquisa procurou identificar diferentes graus de mudanças nos níveis de gestão, organização e recursos humanos. Na gestão, aparece claramente as instabilidades dos processos de mudança: 53% dos gestores priorizam mais o cumprimento de normas e procedimentos do que a prática de inovações. Essas características são responsáveis pela dificuldade para a alteração do perfil do chefe, por exemplo.
Na organização, a maioria das empresas continua estruturada por departamentos, são verticalizadas e tem processos de comunicação interna ineficazes, que dificultam a modernização. Os setores de recursos humanos apresentam várias características que dificultam a mudança como os subsistemas de remuneração, seleção, consultoria interna e qualidade de vida, conforme a pesquisa.
Ricardo Penteado Camargo, da Chocolates Garoto, apontada pela pesquisa como empresa que está dentro do paradigma emergente, diz que o grande problema para a implantação de mudanças é que o investimento em RH é considerado "overhead" (custo fixo), e toda a vez que um profissional da área quer aprovar um projeto tem que convencer a empresa.
Divididas por segmentos de atuação, as empresas pesquisadas mostraram que a administração convencional é predominante no setor de energia. O grau de mudança do setor, de 32,9% (ver tabela), segundo a pesquisa, é o menor em comparação aos de alimentos, metalurgia, têxtil, construção civil, comércio, serviços e transportes.
O setor metalúrgico é campeão em grau de mudança, com 55,5% das empresas atuando dentro do paradigma emergente. Conforme Walter Martins, o setor metalúrgico está na frente por ser mais internacionalizado e mais exposto à competição, o que exigiu mudanças administrativas. Além disso, o setor sempre teve um sindicato de trabalhadores bastante forte, o que puxou a implantação de modernas técnicas de recursos humanos.
O estágio das mudanças
Segmento Convencional (%) Emergente (%)
Metalúrgico 44,48 55,52
Alimentação 48,97 51,05
Têxtil 47,00 53,00
Construção civil 50,50 49,50
Químico/farmacêutico 47,59 52,41
Comércio 47,22 52,78
Serviços 47,63 52,37
Financeiro 48,73 51,27
Transporte 47,22 52,78
Energia 67,11 32,89
Outros 43,20 53,80

Fonte : Limiar

Algumas empresas contam como foram bem sucedidas na mudança. O RH da Chocolates Garoto observou que a concorrência no setor foi importante para estimular a mudança. A modernização, diz Camargo, era fundamental para a sobrevivência da Garoto, que enfrenta, ainda, a concorrência dos produtos importados e a modernização de outras empresas nacionais, como a Lacta.
Camargo diz que as mudanças começaram há três anos.
A primeira ação na Garoto foi voltar o foco para o ambiente de trabalho, com a realização de uma pesquisa de chão de fábrica. A partir daí, foram implantados projetos de meio ambiente e nova política salarial, com remuneração variável e participação nos lucros. A empresa passou a distribuir 15% do lucro líquido entre os funcionários proporcional ao salário. Passou também a distribuir bônus como prêmio para o bom relacionamento dos funcionários com seus pares, chefias e subordinados.
A Springer Carrier foi outra a vencer o desafio da mudança e a atuação do RH foi fundamental, segundo José Claudio dos Santos. "O primeiro passo foi sair do conceito e ir conhecer a realidade para desenvolver pessoas para atender as necessidades do negócio. O mais difícil foi preparar gestores, com condições de selecionar pessoas de acordo com os objetivos da empresa.". A Springer fez grande investimento em treinamento de lideranças e o RH conquistou o espaço de consultor das várias áreas da empresa como marketing e logística.
A dificuldade principal foi demonstrar que o investimento em pessoas é uma das formas para melhorar a qualidade do produto. Santos acredita que são três os fatores que influenciam a performance de um negócio: o desenvolvimento de produtos, pessoas e conhecimento.
A D'Paschoal apostou no desenvolvimento de pessoal e na informação para modernizar sua administração. Ana Maria de Marchi, gerente de desenvolvimento organizacional da D'Paschoal diz que a empresa organizou um programa de "trainees" que é realizado anualmente para descobrir novos talentos. Além disso contratou uma consultoria externa que fez uma avaliação geral dos gerentes. O mais difícil foi mexer na área de informação. "Como somos uma empresa descentralizada o desafio é manter a população informada para trabalhar com o mesmo padrão de qualidade", diz Ana Maria. A solução foi produzir e fazer circular informações orientando constantemente os funcionários, acrescenta a executiva.
Para definir a modernização das estruturas administrativas, que é uma importante vantagem competitiva para as empresas, a Limiar aplicou o conceito de parâmetros divididos em emergentes - que incluem a adoção de práticas como comunicação interativa, benefícios flexíveis, recursos humanos estratégicos, entre outros - e convencional como comunicação informativa, recursos humanos tático operacional, benefícios padronizados e cargos definidos por trabalho, observam Neveu e Martins.
A cultura nas empresas
Convencional Emergente
Departamental Por processos
Voltada ao produto Voltada ao mercado
Cultura resistente Cultura de mudanças
Comunicação informativa Comunicação interativa
Gestor especialista Gestor generalista
Focos em tarefas Foco nos resultados
Visão técnica do trabalho Visão sistêmica
Gestor como empregado Gestor como empreendedor
RH Tático/Operacional RH estratégico
Cargos definidos por tarefas Competências/Habilidades
Manter o emprego Empregabilidade
Benefícios padronizados Benefícios flexíveis

Fonte : Limiar