Novo modelo de gestão na administração pública

Experiência iniciada na Embrapa começa a ser ampliada.

lsmar Cardona, de Brasília
Três letras estão começando a mudar a cabeça da administração pública brasileira. Trata-se do BSC (Balanced Scorecard), um modelo de planejamento estratégico desenvolvido pela Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, já adotado por um grande número de empresas multinacionais e que está sendo testado, desde fevereiro do ano passado, pelo Centro de Tecnologia de Alimentos (CTA), da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), no Rio de Janeiro.
E os bons resultados alcançados no CTA levaram a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) a adotá-lo também, desde o início deste ano, sob a supervisão da Embrapa. A partir de fevereiro de 1999, toda a Embrapa passará a ter seus passos monitorados pelo BSC.
Em reconhecimento à sua contribuição ao processo de modernização do Estado, o Projeto Balanced Scorecard foi um dos agraciados pelo presidente Fernando Henrique Cardoso, ontem, com o Prêmio Hélio Beltrão, que aponta anualmente as melhores experiências de gestão na administração pública federal.
Marlene Araújo, que integra o grupo encarregado de coordenar a gestão estratégica na empresa e pilotar a aplicação do BSC, define o modelo como uma pirâmide achatada, que cria um sistema de poder compartilhado e participativo, com a delegação de poderes aos diversos níveis de toda a organização.
Antes da chegada do BSC, o CTA elaborava seu planejamento estratégico com base em intenções, sem que existisse ferramentas de gestão. "Sonho sem ação - diz Marlene -, impede que se chegue a algum lugar, da mesma forma que se pode ter várias ações sem nenhum objetivo. É como um monte de setas apontando para vários locais, como Alice no País das Maravilhas". O novo planejamento estratégico reduz o número de setas e elas passam a apontar em uma mesma direção.
O BSC foi trazido à empresa pelo pesquisador da empresa Paulo Fresneda, que passou um ano estudando em Harvard. Fresneda, junto com Marlene e Fernando Garagory, integra o núcleo que administra a aplicação do modelo de gestão estratégica na Embrapa.
Fresneda é físico, com mestrado em informática e PHD em administração pública; Femando é uruguaio e especialista em métodos e técnicas estatísticas, PHD em pesquisa operacional. Também foi professor universitário no Chile. Os três são os principais mercadólogos da empresa, que até pouco tempo atrás era praticamente uma reserva de mercado para agrônomos.
A história de Marlene na empresa começou há pouco mais de quatro anos, quando passou em primeiro lugar em um concurso que buscava recrutar especialistas em planejamento estratégico orientado para o mercado. Antes, havia trabalhado por 13 anos no setor privado.
Sua grande mestra, alvo das maiores reverências, é a ombudsman do Grupo Pão de Açúcar, Vera Giangrande de Mello. Com ela, Marlene trabalhou durante cinco anos, quando Vera ainda era dona da Inform Consultoria de Relações Públicas, atendendo, na área de alimentos, a clientes de peso como a Gessy-Lever e Van Der Berh & Clayton. Foi, também, gerente de comunicação da margarina Becel.


Projeto aproxima a administração pública de conceitos comuns na iniciativa privada, como satisfação do cliente e marketing.

O Projeto Balanced Scorecard - os técnicos da Embrapa ainda não encontraram uma expressão em português para traduzir o conceito - implode com velhas práticas sobre objetivos, metas, cobranças e relacionamentos entre funcionários e serviço público. "A regra até agora era cada um no seu mundinho", resume Marlene. "Hoje, o funcionário já entende que é preciso mudar essa forma de agir. Na escolha de pesquisas a serem desenvolvidas não basta mais a inovação pela inovação. Não há mais recursos para tarefa s que se limitem apenas a massagear o ego do empregado. Não vale mais pesquisas para avaliar quanto pesa o macaco no galho de uma árvore".
Várias empresas e órgãos do governo já manifestaram interesse em conhecer o sistema, como o TCU, Banco Central, Infraero, Finep, Conab, Correios e Eletronorte.
Com o BSC, a Embrapa - segundo seu presidente, Alberto Portugal - pretende ganhar cada vez mais eficiência e prestar serviços de qualidade dentro da moderna visão de empresa estatal, que é a de focar a ação no cliente. A idéia chave é conscientizar o empregado de que a Embrapa está em um negócio como qualquer outro, precisa ter bons produtos, boa rede de distribuição e saber promover esses produtos. É o moderno conceito do marketing que trata do relacionamento da empresa com a sociedade. "O empregado que é bem avaliado sabe que será premiado, e o que reincide em mau desempenho por três anos é candidato ao desemprego", diz Portugal.
A defesa da marca Embrapa passa a ser objetivo de todos os funcionários. Palavras como mercado, missão, foco, produto, parceria, cadeia produtiva, ponto-de-venda e promoção estão sendo incorporados ao dia-a-dia da empresa.
O novo sistema ajudou a apontar o diferencial competitivo do CTA. Antes, segundo Marlene, a unidade era extremamente ambiciosa em suas áreas de atuação. Fazia análises Iaboratoriais, desenvolvia equipamentos para indústrias, trabalhava em pesquisas com óleos vegetais, enzimas, pós-colheita etc. Não procurava maximizar esforços em suas áreas de maior competência.
Nas empresas que contam com métodos de gerência estratégica fica mais difícil para os incompetentes se esconderem atrás da engrenagem burocrática, como é comum em algumas áreas do serviço público. "No CTA é impossível um incompetente embromar. O sistema de avaliação e acompanhamento não deixa", garante Marlene.
A chefia do CTA elegeu 17 objetivos estratégicos, cada um deles sob a responsabilidade de um gerente. Aumentar a satisfação dos clientes foi o primeiro objetivo fixado. Outro foi atualizar as técnicas de laboratório. A preocupação com a melhoria do nível de satisfação dos clientes levou até à criação de um serviço de atendimento ao cliente.


GAZETA MERCANTIL, QUINTA-FEIRA, 17 DE DEZEMBRO DE 1998