This paper brings a new kind of interpretation to the Value Chain Model, developed by Michael Porter in 1985. The new model - the Virtual Value Chain - was according to the technological tendencies, and emerged as a result of Rayport and Sviokla's work, presented in the magazine "Harvard Business Review" in 1995. It discusses how firms in the manufacturing sector obtain competitive advantage by using the virtual world to develop their products. By using this model, we intented to show how Boeing established the strategy to develop the Boeing 737, considering the importance of their customers in the whole process.
Área: Gestão da Tecnologia
Key-words: Virtual Value Chain, Competitive Advantage, Marketspace
Introdução
Qualquer tipo de negócio, hoje em dia, compete em dois mundos: o primeiro, real e o outro, dito virtual. No mundo real, os executivos podem ver e tocar os recursos. No mundo virtual, tudo está baseado no conhecimento e na informação. Pode-se dizer que, atualmente, a informação e o conhecimento são a principal fonte de geração de riqueza.
Acreditava-se, no entanto, até bem pouco tempo, que toda essa mudança na economia e o surgimento de um novo ambiente de competição estariam afetando negativamente as organizações do setor secundário e favorecendo o crescimento das empresas do setor terciário. Isto é, em parte, verdade. Porém, já existem exemplos significativos de empresas do setor secundário que souberam tirar proveito destas transformações para obter vantagem competitiva em seu negócio.
Este é o caso da Boeing, que utilizou-se deste novo ambiente para virtualizar grande parte das etapas de desenvolvimento do seu modelo de avião 737. Neste artigo, procuramos demonstrar como se agrega valor a um produto de tradição tão forte, reduzindo imensamente seus custos de desenvolvimento, através do Mundo Virtual.
1. O Mundo Real e o Virtual
Muito se discute a respeito do que encontra-se no mundo real e o que encontra-se no virtual. Tratar esses dois mundos não é tarefa corriqueira. Muito menos ter a exata noção do ambiente em que se está atuando. Muitas empresas já buscavam o ambiente virtual muito antes mesmo da comunidade acadêmica interessar-se em estudar o assunto. Mas, quando esta percebeu a importância do tema, imediatamente tratou de estabelecer alguns termos para referenciar os dois mundos. Os mais usados são "marketplace" para o mercado no mundo real e "marketspace" para o do mundo virtual.
E o que é virtual? Segundo LÉVY (1996), "é virtual o que existe em potência e não em ato. O virtual tende a atualizar-se, sem ter passado, no entanto, à concretização efetiva ou formal. A árvore está virtualmente presente na semente. Em termos rigorosamente filosóficos, o virtual não se opões ao real, mas ao atual: virtualidade e atualidade são apenas duas maneiras de ser diferentes".
Dentro desta definição, surgem dois mundos economicamente distintos, mas com uma particularidade: o real existe sem o virtual, já o contrário não acontece. Para estar presente, o virtual depende intensamente do real, e não pode ser dele dissociado. O próprio LÉVY (1996) comenta que a economia contemporânea é uma economia de desterritorialização ou da virtualização.
Hoje, nota-se o crescimento do setor de turismo - que engloba viagens, hotéis, restaurantes etc. - sendo considerado por muitos, o principal setor mundial em volume de negócios. Nunca se dedicou tantos recursos a "não estar presente", ou seja, a afastar o homem do seu domicílio. Se, ao volume de negócios do setor de turismo forem acrescentados o das indústrias que fabricam veículos (carros, caminhões, trens, ônibus, metrôs, barcos, aviões etc.) e o das que produzem os seus suprimentos, chegaremos a cerca da metade da atividade econômica a serviço do transporte. Quando se fala em comércio e distribuição então, agrega-se a todo esse montante o transporte de signos e coisas. Relevante também é o papel dos meios de comunicação eletrônicos e digitais, que ao invés de substituírem o transporte físico, fazem parte da "mesma onda de virtualização geral" (LÉVY, 1996), constituindo, em conjunto com a informática, um outro setor ascendente da economia do virtual.
2. A cadeia de valores virtual
Com o surgimento de um mundo virtual, onde as transações são feitas através de canais eletrônicos e os produtos e serviços existem também sob a forma de informação, os gerentes depararam-se com um novo problema: como obter vantagem competitiva utilizando uma Cadeia de Valores Virtual ? O modelo de Cadeia de Valores (PORTER, 1986), que tem sido aplicado ao mundo real, descreve uma série de atividades de valor agregado que conectam a área de fornecimento da empresa (matérias-primas, logística interna e processo de produção) com a área de demanda (logística externa, marketing e vendas). Através da observação destas atividades, os gerentes têm sido capazes de analisar e alterar, se preciso, os processos internos e externos das organizações das quais fazem parte para aumentar a eficiência e a eficácia empresariais.
Quanto ao tratamento das informações, os administradores geralmente utilizam a informação capturada durante o processo de inovação, produção ou logística para auxiliar na monitoração ou controle desses processos, mas eles raramente utilizam-se da informação propriamente dita para criar valor para o cliente.
Para adicionar valor a produtos e serviços através da utilização da informação, os administradores devem voltar-se para o ambiente virtual. Embora a Cadeia de Valores Virtual possa refletir a Cadeia de Valores tradicional, as empresas dispõem de processos para agregar valor que possibilitam a inserção de informações com tratamento nos serviços e nos produtos oferecidos através do Comércio Eletrônico, que pertencem unicamente ao mundo da informação. Em outras palavras, os passos para valoração de um produto ou serviço são virtuais na medida que essa valoração seja feita com e através da informação. A criação de valor em qualquer estágio de uma Cadeia de Valores Virtual envolve uma sequência de cinco atividades: coleta, organização, seleção, síntese e distribuição da informação. Do mesmo modo que alguém transforma matéria-prima em algo útil, como acontece na fabricação de automóveis, por exemplo, tornou-se viável para os gerentes coletar informação de forma a adicionar valor aos seus produtos e serviços através destas cinco atividades.
2.1. Estágios da criação da Cadeia de Valores Virtual
Segundo RAYPORT & SVIOKLA (1995), as empresas adotam os processos que adicionam valor à informação em três estágios. No primeiro, o estágio de visibilidade, as empresas adquirem a habilidade de utilizar a informação a fim de realizar suas operações com maior eficácia. Neste estágio, os gerentes usam os sistemas de informação em larga escala para coordenar as atividades da cadeia de valor tradicional. É neste processo que repousam as fundações para uma Cadeia de Valor Virtual. No segundo estágio, capacidade de projeção, as empresas conseguem mover as atividades tradicionais para o mundo virtual; desta forma, elas criam uma cadeia de valor virtual paralela à tradicional. Finalmente, os negócios utilizam a informação para estabelecer novos relacionamentos com os seus clientes. Neste terceiro estágio, os executivos procuram no fluxo de informações da sua cadeia de valor virtual a maneira de proporcionar valor para os seus clientes utilizando-se de novos modelos de negócios. Cada um dos três estágios representam oportunidades consideráveis para os executivos e suas empresas.
2.1.1. Visibilidade
Durante os últimos 30 anos, muitas organizações investiram em sistemas de informação para que seus executivos pudessem coordenar, mensurar e, algumas vezes, controlar os processos comerciais. A informação coletada por estes sistemas a respeito das etapas na Cadeia de Valores tem ajudado empresários a planejar, executar e avaliar resultados com grande precisão e velocidade. Em outras palavras, a tecnologia de informação tem permitido que gerentes realizem, com mais eficácia, as atividades da organização através do mundo da informação.
Recentemente, os executivos passaram a ter acesso às informações geradas no curso da realização de atividades operacionais tradicionais e esta informações os têm ajudado a enxergar sua Cadeia de Valores física como um sistema integrado ao invés de vê-la como um conjunto de atividades discretamente relacionadas. Desta forma, eles lucram ao enxergar a Cadeia de Valores como um todo ao invés de um soma de diversas partes.
2.1.2. Capacidade de Projeção
Uma vez que as empresas estabelecem a infra-estrutura necessária para o estágio de visibilidade, podem fazer mais do que simplesmente monitorar os passos de agregação de valor. Operações podem ser gerenciadas ou mesmo as etapas de agregação de valor no mundo virtual podem ser implementadas - mais rapidamente, melhor e com mais flexibilidade, e, principalmente, num custo mais baixo. Quando as empresas movem suas atividades do mundo real para o virtual, elas começam a criar uma Cadeia de Valores Virtual que é paralela à Real e serve para ampliar a cadeia tradicional.
Quando as economias de escala não são aplicáveis, como no setor de comércio e serviços, visto que estes exigem mais customização, os empresários devem buscar por custos mais baixos através da utilização do mundo virtual, no qual todas as economias são diferentes. Na Cadeia de Valores Virtual, as empresas precisam encontrar abordagens que conduzam ao menor custo possível, para que possam agregar mais valor aos seus resultados, atendendo assim aos anseios de seus clientes.
2.1.3. Novos Relacionamentos com os Clientes
Ultimamente, contudo, as empresas podem fazer mais do que criar valor utilizando a Cadeia de Valores Virtual: valor também pode ser extraído desta nova cadeia. Isto pode ser alcançado através do estabelecimento de relacionamentos virtuais com os seus clientes. Na medida que as empresas passaram a gerenciar suas atividades através da Cadeia de Valores Virtual, tornaram-se prontas a desenvolver estes novos relacionamentos. Hoje, milhares de empresas já disponibilizaram um site no World-Wide-Web objetivando, pelo menos, a realização de propaganda ou elucidar críticas e dúvidas feitas pelos seus consumidores. Algumas empresas já foram mais além e já conseguem, atualmente, ter uma interface automatizada com estes consumidores, identificando e atendendo às suas necessidades num custo bem inferior.
2.2. A Matriz de Valor
Os novos relacionamentos que as empresas estão estabelecendo com os consumidores de seus produtos brotam de uma matriz de atividades de valor. Cada estágio da Cadeia de Valores Virtual - como uma projeção da Cadeia de Valores Real - permite que se extraiam fragmentos do fluxo de informação, cada um deles podendo vir a constituir (gerar) um novo produto ou serviço. Se os executivos pretendem perseguir qualquer uma destas oportunidades, devem por em prática processos para a obtenção da informação, organização da mesma para seus clientes, seleção do que tem valor ou não, síntese da informação, e sua posterior distribuição - constituindo os cinco estágios de agregação de valor únicos no mundo da informação.
Estes estágios de agregação de valor, somados à Cadeia de Valores Virtual, formam a Matriz de Valor (ver figura 1) que permite às empresas identificarem as necessidades de seus clientes e o seu pronto atendimento com maior eficiência.
Figura 1 - Matriz de Valor e as Cadeias de Valores Real e Virtual. Fonte: RAYPORT & SVIOKLA, 1995.
2.3. Implicações para o Gerenciamento
O que realmente importa para os executivos é concentrar sua atenção nos princípios que levam a criação de valor tanto no mundo real como no virtual, separadamente e em conjunto. Estes dois processos de agregação de valor são fundamentalmente diferentes. A Cadeia de Valores Real é composta de uma sequência linear de atividades que definem pontos de inputs (entradas) e outputs (saídas). Em contrapartida, a Cadeia de Valores Virtual é não-linear - constitui uma matriz de inputs e outputs potenciais que podem ser acessados e distribuídos através de uma grande variedade de canais.
Como esta nova esfera de atividade pode fazer sentido - o espaço virtual que gira em torno de informação -, permitindo a criação de uma Cadeia de Valores Virtual e a exploração da Matriz de Valores? Para ter sucesso neste novo ambiente econômico, os executivos devem perceber as diferenças entre a criação de valor e a extração deste valor nos mundos real e virtual. Mais especificamente, os executivos de uma empresa devem abraçar um grupo atualizado de princípios indicadores porque, no mundo virtual, os axiomas de negócios que direcionam os administradores não têm aplicabilidade por muito tempo. Rayport & Sviokla (1995) apresentam, em seu trabalho, cinco novos princípios que devem ser seguidos.
2.3.1. A lei dos Bens Digitais
Os bens digitais, ao contrário dos físicos, não se esgotam a medida que são consumidos. As empresas que criam valor com bens digitais devem estar aptas a reaproveitá-los através de um número potencialmente infinito de transações, que, por conseguinte, transforma a dinâmica competitiva destas indústrias.
2.3.2. Novas Economias de Escala
A Cadeia de Valores Virtual redefine a economia de escala, permitindo que pequenas empresas obtenham custos unitários baixos para seus produtos e serviços em mercados dominados por grandes empresas.
2.3.3. Novas Economias de Escopo
No mundo virtual, economias de escopo ou enfoque podem ser redefinidas, baseando-as num simples grupo de bens digitais, capazes de criar valor através de diferentes mercados.
2.3.4. Diminuição dos Custos de Transação
Os custos de transação através da Cadeia de Valores Virtual são muito inferiores que os custos correspondentes na Cadeia de Valores Real e, ao que tudo indica, tendem a baixar cada vez mais visto que a capacidade de processamento por unidade de microprocessadores dobra a cada 18 meses. No anos 60, custava aproximadamente US$1.00 para guardar informações sobre os clientes. Hoje, custa menos do que 1 centavo por cliente. As transações a um custo mais baixo permitem que as empresas controlem e disponibilizem informação que não seria possível armazenar e tratar há alguns anos atrás.
2.3.5. Reequilibrando Fornecedores e Consumidores
Tomados em conjunto, os quatro axiomas anteriores se combinam para criar um quinto: o mundo dos negócios está, cada vez mais, solicitando uma mudança de pensamento do ponto de vista dos fornecedores para o ponto de vista dos consumidores. À medida que as empresas coletam, organizam, selecionam, sintetizam e distribuem informação no mercado, enquanto gerenciam a matéria-prima de que dispõem e manufaturam produtos, passam a ter a oportunidade de "sentir e responder" às necessidades dos consumidores ao invés de, simplesmente, vender e fornecer produtos e serviços. No mundo atual de capacidade excessiva, no qual a demanda, e não o fornecimento, é escassa, os executivos devem voltar a sua atenção para as estratégias que baseiam-se nos consumidores. Estes executivos devem avaliar seus negócios - tanto os pontos fracos como os fortes, suas oportunidades e riscos -, através das Cadeias de Valores de ambos os mundos - o Real e o Virtual - para não serem abruptamente surpreendidos.
3. O Caso Boeing 737
A Boeing Company é uma empresa que traduz sua missão estratégica na expressão "delivering value" (distribuindo valor). A Boeing considera o modelo do Boeing 737 a sua definição de valor, porque esta aeronave representa o auge do processo de distribuição de valor para os seus clientes. A empresa também orgulha-se do papel que os clientes e fornecedores - principalmente os europeus - tiveram no desenvolvimento da aeronave.
Os executivos da Boeing Company utilizaram-se da Cadeia de Valores Virtual em diversos estágios de criação do novo modelo do Boeing 737. Previamente, quando uma aeronave era construída, eram utilizados protótipos, que eram testados em túneis de vento para avaliar o fluxo de ar no seu contorno (a aerodinâmica do modelo), repetindo o processo através de múltiplas interações. Quando a empresa colocou a questão para os seus técnicos e engenheiros, levantou-se a hipótese de se criar um ambiente sintético - um mundo virtual construído a partir de informação -, substituindo-se, portanto, os túneis de vento.
Os engenheiros da Boeing desenvolveram o protótipo como um produto virtual que incorporou as mais importantes leis da física e da ciência dos materiais e proporcionou à empresa a avaliação do modelo através de uma simulação num túnel de vento virtual. Como resultado deste experimento, os engenheiros puderam testar uma gama muito maior de protótipos num custo bem inferior e com uma velocidade muito maior, obtendo um excelente resultado. Somente um processo que pudesse facilmente testar diferentes possibilidades, com um custo incremental perto de zero, utilizando-se um protótipo sintético, proporcionaria à empresa uma concepção de produto que estivesse além das fronteiras dos estudos mais tradicionais.
Através da transferência de alguns elementos da Cadeia de Valores Real - tais como P&D, projeto do produto, prototipação, e o próprio teste do produto - para a Cadeia de Valores Virtual, a empresa obteve sucesso desagregando um paradigma dominante do projeto de engenharia e fabricando um produto que facilmente ultrapassou a concorrência, em termos de performance -, um feito que seria praticamente impossível de se realizar há vinte anos atrás, utilizando-se o teste com o túnel de vento real. No modelo proposto por Rayport & Sviokla (1995), este estágio é o de Capacidade de Projeção, e a sua perfeita realização acaba proporcionando à empresa, realmente, a ampliação da sua cadeia de valores tradicional.
A maioria dos executivos sabe que para permanecer competitivo, nos dias de hoje, é preciso alcançar performances de alto nível para os consumidores, ao mesmo tempo que a empresa deve manter baixos custos de P&D e produção. Tradicionalmente, as empresas têm obtido mais de menos através da exploração de grandes economias de escala na produção ou com a realização de P&D a custos mínimos, enquanto focalizam seus esforços na manutenção de altos níveis de qualidade.
A Boeing percebeu que, na medida que conseguisse mover ou transportar suas atividades de P&D do mundo real para o mundo virtual, seria possível engajar os próprios clientes no processo de desenvolvimento do novo avião, mesmo que estes clientes fossem outras empresas ligadas ao setor de viagens, e estivessem espalhadas ao redor do mundo. A empresa pôde, desta forma, coletar, organizar, selecionar, sintetizar, e distribuir informações de projeto do processo de P&D para criar uma simulação, via computador, para os seus clientes. Ao devolverem um feedback para a empresa, os clientes acabaram por adicionar valor ao projeto do veículo e, consequentemente, possibilitaram que fosse traçado um panorama de necessidades em relação ao avião.
Com o objetivo de engajar os clientes no processo de concepção e desenvolvimento do avião, a organização criou um grupo de trabalho denominado "Airline Working Group", que englobava seus principais clientes, buscando recolher (reconhecer) os requisitos técnicos, de projeto e de design do avião. A empresa chamou este procedimento de "customer-in", que significa incorporar o ponto de vista do cliente do estágio inicial de desenvolvimento do produto ao momento em que ele é oferecido para o mercado. No caso do Boeing 737, a equipe incluía 24 membros, sendo 13 deles empresas aéreas européias (uma delas era a Varig). Este grupo assegurou que o produto desenvolvido atingiria à um círculo extenso de necessidades dos consumidores.
O software utilizado pela Boeing para integrar as equipes
- constituídas de engenheiros, pessoal da linha de produção,
suporte aos clientes e finanças - durante o desenvolvimento do avião
foi desenvolvido pela empresa francesa Dessault e comercializado
pela IBM. A ferramenta, um software de projeto em três dimensões,
chama-se CATIA e era a ferramenta mais utilizada para integrar equipes
proporcionando dados compartilhados e o trabalho em conjunto, ainda que
virtualmente. A figura 2 apresenta o modelo 737 da Boeing.
4. Considerações Finais
É possível verificar que as alterações do mercado têm exigido das empresas uma estrutura organizacional mais flexível, capaz de responder rapidamente às mudanças da estrutura industrial em que encontram-se inseridas, além de buscar antecipar as necessidades dos clientes, empenhando-se em atendê-los com soluções, se não personalizadas, pelos menos o mais próximo possível dos seus anseios. Para tornarem-se competitivas, as empresas estão tendo que inovar não só em relação aos seus produtos, mas também em termos de processo. Para tal, tem sido fundamental para os executivos repensar a postura de sua organização diante da rápida evolução das tecnologias de informação, do desenvolvimento das telecomunicações e do crescimento da Internet. Alguns deles serão capazes de aproveitar as mudanças, encarando-as como oportunidades. Outros, as verão como barreiras e serão, naturalmente, colocados para fora do mercado. A Boeing já deu o seu primeiro passo. O mercado, por enquanto, está aplaudindo.
5. Bibliografia