Sergio Augusto Trouillet
Administrador, Contador,Analista de Sistemas, Mestrando de Engenharia de Produção-UFSC
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ABSTRACT

In a rapidly changing world, global brazilian manager need to understand their culture, and to increase their skills at diagnosing resistance to change and evaluating strategic action.
This paper develops a initial model with which to examine the brazilian people behavioral, focused on the human aspect of knowledge and suggest an relationship between creative thinking, intuition and strategic action.
The researches focused on the human aspect of strategic planning in organizations, seeing it as the solution of strategic choice and global competition.
A brazilian model of strategic thinking is built on the basis of a new conceptualization and explored through discussion of a field study of individual and corporative knowledge. Implications for employment of the concept of strategic action and knowledge are explained and discussed.

KEYWORD: Strategy, Knowledge, Competence
 

1. O PODER INDIVIDUAL E O PODER COLETIVO

" Onde existe poder, existe resistência ... para resistir, é preciso que a resistência seja como o poder. Tão inventiva, tão móvel, tão produtiva quanto ele. Que, como ele, venha "de baixo" e se distribua estrategicamente ... podemos sempre modificar sua dominação em condições determinadas e segundo uma estratégia precisa " Michel Foucault (Microfísica do Poder-pag.240/1 - 1979 )
As formas econômicas do mundo contemporâneo, caracterizam a ampliação de um ambiente de mercado globalizado, ou seja, um conjunto de ofertas e necessidades oriundas de culturas com características diversas e destinadas  a outras culturas heterogêneas. A tecnologia da comunicação e do processamento da informação já disponibilizam condições , em tempo real, para o surgimento de um processo de aculturação das sociedades economicamente menos desenvolvidas ( os denominados "mercados emergentes" ) por aquelas que já possuam um efetivo domínio tecnológico e econômico. E esse processo de aculturação poderá proporcionar a criação de novas e monolíticas relações de poder.
Porém, existem diversas barreiras psicológicas, físicas e ecológicas que impedirão que essa aculturação se processe de um modo inercial. Mais do que nunca as nações, nas quais as pessoas cultuam formas individualistas para conquista de poder, estarão vulneráveis e sujeitas a um desgaste intenso em seus valores culturais e sociais, o que as levará à dependência com relação aos meios de produção globalizados, isto se não souberem converter a fragilidade da postura individualista em uma nova forma potencial de competitividade.
Na conjuntura mundial contemporânea, a cultura empresarial brasileira encontra-se vulnerável, pois criada e amadurecida com uma linguagem e cultura inflacionária apresenta-se como incapaz de reagir com rapidez, conhecimento e eficácia às novas situações e desafios de um mundo altamente competitivo que disputa, vorazmente, novos mercados. Sob essa cultura inflacionária, a regra-mãe para administração de negócios era o repasse dos custos da incompetência gerencial para os preços finais dos produtos. O mercado consumidor, sem uma memória comparativa de valores de produtos, assimilava e pagava caro pelos erros gerenciais, o mesmo acontecendo nas instituições governamentais que se valiam do mesmo "estilo" de gestão. Essa cultura consagrou uma permanente atitude de imediatismo gerencial, onde o planejamento  era execrado como componente eficaz de gestão e de crescimento, na justificativa de que era impossível planejar com inflação: estimavam-se volumes e valores indexados e não estratégias corporativas de médio e longo prazos.
Atualmente, nas universidades brasileiras, o estudo de inúmeras disciplinas (principalmente aquelas voltadas à administração ) se faz sobre textos que retratam culturas, experiências, casos práticos e resultados verificados em empresas ou instituições governamentais de paises do hemisfério norte. De modo semelhante, os empresários e administradores brasileiros estão tendo que compreender, assimilar e administrar valores sociais, culturais e econômicos de outras nações para os quais não foram preparados e com os quais não possuem intimidade, sendo levados a uma imensa inferioridade competiva.
Embora o esforço de compreensão  das regras de negócio, nos países desenvolvidos, seja importante e louvável, identifica-se nessa atitude o perigo de serem esquecidas as características brasileiras culturais, idiossincrasias sociais e o acervo nacional de talentos em detrimento da tentação de tentar-se igualar a eles ( os empresários e técnicos do primeiro mundo).
Uma de nossas mais típicas características culturais é aquela que identifica sempre no Estado Brasileiro a responabilidade senhorial pelos destinos da nação e pela solução dos problemas sociais. A prática comportamental brasileira é a do individualismo, o que leva a considerar, por exemplo, logradouros públicos sempre como dos "outros" , deixando-se o cidadão levar pela omissão . Isso gera na sociedade o hábito consagrado de reclamar dos serviços públicos que não nos oferecem atendimento de qualidade e até defender a tese de que deveriam ser extintos enquanto públicos,  e  não exigir que um serviço que pertence à sociedade civil seja administrado, com competência, por quem por ela foi delegado para fazê-lo. Esse perfil comportamental interfere diretamente na aplicação prática de padrões de controle de qualidade embora , lentamente, a nação comece a caminhar nesse sentido.
Estas considerações autobiográficas, embora superficiais e penosas, são inevitáveis para que possa conhecer o comportamento do brasileiro enquanto cidadão, técnico, empresário ou consumidor em seu ( até bem pouco reservado ) mercado interno  ou em um mercado internacional altamente rico, tecnológico e competitivo.

2. UM NOVO CENÁRIO PARA UMA PEÇA ANTIGA

O pensamento de Michel Foucault, aparentemente nada possui de relacionamento com outros pensadores desde Ford, Keynes, Marcuse, Mitzberg ou, modernamente William "Bill" Gates. Mas se a análise do texto for aprofundada, este ressaltará um indicador comportamental para o gerenciamento da mega mudança na qual as empresas brasileiras estão participando como agentes passivos. E essa mega mudança já se faz sentir no chão das fábricas de todos os portes, onde o ser humano se vê substituído por máquinas: o mau uso da tecnologia para fechar as portas às ciências humanas e sociais, cegando uma visão estratégica mais inteligente que, ampliando o mercado interno, poderia criar condições sociais mais justas.
A globalização nada mais é do que a antiga concentração de capital , alterando as relações de capital, trabalho, produção e consumo. E para a nação sobreviva enquanto sociedade é essencial que ela sobreviva enquanto economia: essa é a regra imutável e a fonte do grande dilema social brasileiro.
Essa concentração de capital, no estágio mundial em que se encontra, demonstra um poder mais eficaz, mais imperativo, e mais discriminante que o poder clássico dos estados nacionais. A globalização, sem o equilíbrio das reações sociais das nações, levará à cristalização de uma verdadeira " aristocracia capitalista absolutista" onde o poder se tornará tão intenso que passará a não depender das bases onde se construiu e das origens de onde se gerou.
Já é fato, no planeta, de que o valor único de avaliação de competência - como regra geral - pessoal, empresarial ou nacional é o patrimônio monetário que cada um pode acumular.
Esse contexto pode parecer extremamente perverso para o Brasil : um pais que ainda lida com problemas seculares de má administração da coisa pública,  que apresenta uma dicotomia existencial entre o bem-estar e a miséria, entre a dignidade do trabalho e o pragmatismo do lucro. Mas trata-se de uma nação que está na infãncia da cidadania plena e que, como tal, hesita em caminhar, mas apresenta outras características , além do individualismo de seu povo, características essas que, desenvolvidas, poderão criar a  resistência ao poder, idealizada por Foucault, e obter um razoável equilíbrio na superfície global .
Justamente, por ser individualista, o brasileiro desenvolveu uma curiosa cultura de tomada de decisão  pois, de uma forma negociada, o brasileiro sempre resolve um problema. Ele opta, no cotidiano, pela negociação em lugar de exigir formalmente seus direitos. Esse hábito cultural desenvolveu um senso de criatividade e de intuição que lhe é típico e que muitos povos latinos, anglo-saxões, asiáticos, árabes não perceberam e não desenvolveram.
O brasileiro, via de regra, ao não optar pela formalização e exigência de seus direitos, tornou-se informal e ágil para reagir , competente e habilidosamente,  aos fatos do mundo real, ou seja, tornou-se qualificadamente competitivo ( não específicamente no mundo complexo dos negócios, mas nas ações cotidianas ). A alegria e a altivez com que a nação reconhece seus campeões ( e não seus técnicos e profissionais formalmente preparados) comprova que a nação não aprecia tanto aquele que possui uma formação e sim aquele que possui a conquista: o que retrata o perfil trágico, passional  e conquistador dos antepassados ibéricos.
Independente dos diversos bolsões de riqueza, a nação ( e não o estado ) está pobre. Nas décadas de 70 e 80 a nação sonhava que ser rica era sua realidade. Nos anos 90 ela acordou para a realidade da pobreza, do desemprego e da fome. Mas essa nação , amadurecida, começa a reagir. Nos anos 10 do século XXI haverá um novo cenário e um texto a representar : se velho ou novo dependerá da capacidade nacional de assimilar ou reagir ao poder  da globalização.

3. O CONHECIMENTO ESTRATÉGICO E A ESTRATÉGIA DE AÇÃO

O fato de autores do hemisfério norte terem um conhecimento desenvolvido a partir de ambientes diversos do ambiente de negócios brasileiro, não impede que seus conceitos sejam avaliados e empregados em muitas situações. Nós não devemos, isto sim,  pensar e agir como eles: seria um erro fatal. Deve-se compreender seus conceitos e os contextos sobre os quais foram elaborados. O conceito de estratégia está intimamente ligado aos conceitos de missão, alvos, competência, competitividade, determinação e coragem para assumir riscos independente da economia e da cultura.
Cada um desses conceitos é consequência de combinações e inferências de regras essencialmente comportamentais. Em uma época em que as fatias de mercado estão cada vez mais povoadas por pessoas e corporações que oferecem os mesmos produtos, o diferencial passou a ser o conjunto de qualidade e comunicação, que por si mesmo garante uma boa dose de subjetividade aos nossos produtos.
A questão moderna é: não basta produzir, mas sim, produzir um produto que atenda aos conceitos de qualidade daqueles que consumirão os produtos e divulgá-los com uma linguagem que os sensibilizem. Esses conceitos, ou padrões de qualidade, se constituem a partir de regras sociais ou pessoais, a memória pessoal e coletiva de fatos e informações sobre o produto ou sobre a necessidade de consumi-lo.
A ação estratégica não deve ser considerada como uma forma científica de prever ou enfrentar situações. A estratégia é uma arte, uma ação essencialmente criadora pela qual se empregam recursos disponíveis para gerar ou utilizar condições que sejam compatíveis e favoráveis para o atingimento de alvos específicos. A estratégia não é uma arma com a qual se atira no alvo e sim a forma com a qual se atira no alvo, forma esta que compreende regras explícitas e formais ( a técnica) e regras subjetivas ( o comportamento ).
Na ação estratégica, ou seja, agir de modo a gerar ou aproveitar condições ideais para atingimento de resultados, deve-se ter uma compreensão clara do que seja conhecimento. Sua definição é clara: " Informação ou noção adquirida pelo estudo ou pela experiência"; " consciência de si mesmo" ( conforme Aurélio Buarque de Holanda - Dicionário da Lingua Portuguesa ). O significado é idêntico aquele que os filósofos davam ao "saber" .
Henry Mitzberg ( Crafting Strategy - Harvard Business Review - Jul-Aug - 1987 ) caracteriza adequadamente essa noção adquirida pelo estudo ou pela experiência: " Enquanto a estratégia é uma palavra que está usualmente associada com o futuro, sua ligação com o passado não é menos importante. Os administradores devem estar aptos para viverem a estratégia no futuro, mas eles devem compreendê-la por intermédio do passado". E é no passado que se originam as bases de nosso conhecimento: fatos e regras associados que mediante um estímulo se ajustam e geram novas regras que caracterizarão uma decisão.
A cultura brasileira é rica quanto às formas de conhecimento obtidas pela experiência. Estudá-las, individual ou coletivamente, é um dos focos de nossa proposta. Enquanto outros povos se desenvolveram acostumados ao conhecimento individual ou coletivo adquirido metodologicamente ( pelo estudo) nosso modo de agir retrata altos níveis de individualismo e improvisação ( a experiência intuída ).
Conforme analisa o antropólogo Dante Moreira Leite ( O Caráter Nacional Brasileiro -  pág.291 ) " a cordialidade (do brasileiro) é uma aptidão para o social, não constituindo um fator apreciável de ordem coletiva, pois nosso comportamento revela um apego singular dos valores da individualidade e ( citando Sergio Buarque de Holanda - Raizes do Brasil - pag.227) " raramente nos aplicamos de corpo e alma a um objeto exterior a nós mesmos" e conclui, "donde nossa aversão às atividades morosas e monótonas, seja na vida intelectual, seja nas artes servis; o trabalho adquire, assim um fim em nós mesmos e não no próprio trabalho.De outro lado, o individualismo se revela também no vício do bacharelismo. Enfim, em vários aspectos da vida cultural, revelamos várias formas de fuga a uma realidade que sentimos como desprezível e mesquina".
Ao retomar o pensamento de Mitzberg e confrontá-lo com os conceitos antropológicos e sociológicos de Dante e Buarque de Holanda, conclui-se pela imensa dificuldade de entender esse passado altamente heterogêneo do brasileiro.
Em contrapartida, descendo ao nivel micro-social das corporações ou grupos de trabalhadores, o mapeamento dos componentes do conhecimento ( na verdade a caracterização do perfil de cada indivíduo e a caracterização dos perfis dos grupos e da corporação ( ambiente endógeno ) e os perfis dos mercados ( ambiente exógeno ), se torna factível.
Como afirma Foucault, a identificação da resistência oriunda "de baixo" capacitará a ação estratégica com maior realismo. Sem essa visão, qualquer ação ( desde o seu planejamento até sua execução ) estratégica será um mero exercício teórico de "futurologia", sem qualquer garantia de compromisso comportamental. A prova prática dessa afirmação está no fato de que a quase totalidade das experiências de planejamento estratégico em empresas brasileiras não produziram resultados eficazes e muitas não passaram de textos encadernados para pesquisa acadêmica. Os resultados da fase de diagnóstico empresarial (pré-planejamento) são, quase sempre, volumosos e detalhados como consequência de características antropológicas: o indivíduo se esmera em criticar o trabalho alheio, "culpar" o vizinho ou o governo ( sentido aqui como um repressor de nossas individualidades - "o grande-pai " : " se ele manda em nós, se é tão poderoso, então que resolva tudo! " ), adora propor soluções próprias, mas no momento de agir coletivamente "não tem tempo" ou não se envolve profundamente pois a idéia adotada não foi a dele.

4. COM OS PÉS NO CHÃO DA FÁBRICA

Conhecidos os "fantasmas" comportamentais, cabe ao responsável pela ação estratégica exorcizá-los em sua área de atuação. Em lugar de aprofundar uma diagnose dos problemas gerenciais antes da fase de planejamento estratégico, como é usual e proveitoso fazer em outras nações com culturas diversas da nossa, deve-se optar, na situação brasileira, pela identificação individual e, posteriormente, grupal dos elementos que constituam o âmago da competência ou competência essencial.
C.K.Prahalad e Gary Hamel ( The Core Competence of the Corporation - Harvard Business Review, May-Jun-1990 ) afirmam que " competências essencias ("core competence") são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar diversas experiências ( habilidades) na produção e integrar múltiplas correntes tecnológicas ". Isso sugere a identificação de regras e fatos inerentes a cada indivíduo envolvido na produção e nos processos da própria produção.
Nesse estágio o indivíduo é levado a conhecer o seu perfil e o seu papel de competência essencial no processo. Essa revelação atingirá o seu componente individualista levando-a à compreensão de quanto mais os resultados de suas ações forem qualitativas, maior qualidade e competitividade terá o produto ( ou serviço ) do qual participa na elaboração. Se o indivíduo ou o grupo detém o conhecimento de sua função e as implicações dessa vinculação, tornar-se-á um agente de mudança, não só contribuindo para o planejamento estratégico como atuando na ação estratégica, de modo compartilhado e responsável.
A sensação de utilidade e relevância atribuirá a cada indivíduo o seu próprio senso de competitividade e uma representação de poder ( ou reação ao poder, no caso, como riscos externos para atingimento de alvos estratégicos que ele, agora, conhecerá e compartilhará ) pessoal, independente do seu nível de instrução ou de decisão na corporação. Isso o levará a participar da ação coletiva, pela competitividade das individualidades onde a criatividade e a intuição serão agregados qualitativos.
As inovações tecnológicas passarão a ser vistas, não como um perigo ao emprego, mas sim como um recurso produtivo do qual o indivíduo poderá dispor para aumentar o seu conhecimento ( experiência ), seu reconhecimento na sequência produtiva e, consequentemente, seu poder pessoal.
Mitzberg afirma (The Fall and Rise of Strategic Planning - Harvard Business Review - Jan-Fev - pag.107 - 1994 ) que a " ação estratégica é um processo imensamente complexo, o qual envolve os mais sofisticados, sutis e temporais elementos subconscientes do pensamento humano" e, citando Arie de Geus (Planning as Learning - Harvard Business Review -Mar-Apr - 1988) complementa: " O propósito real do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar os modelos mentais que os tomadores de decisão carregam em suas cabeças ".
Mitzberg acrescenta ainda que " O pensamento estratégico, em contraste ao planejamento estratégico, refere-se a sinteses . Ele envolve intuição e criatividade. O produto do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada da empresa, uma não-tão-precisamente articulada visão de direção ".
Essa capacidade de síntese da intuição e criatividade, levanta o segundo ponto de nossa proposta: o empresariado brasileiro vem adotando uma estratégia de custos pela qual substitui um indivíduo com conhecimento ( experiências ) por alguém jovem , na suposição de que a força de trabalho será maior e o benefício corporativo também aumentará na razão direta da redução do custo de mão-de-obra e uma maior disponibilidade individual.
Os empresários, na verdade, estão dando um tiro no próprio pé. Se é correto que o conhecimento é fundamental para a ação estratégica e  para os resultados práticos de produtividade, o que esses empresários estarão fazendo é reduzir, drásticamente, a capacidade da corporação pensar estrategicamente e de se criar uma "core competence" estável.
Um maior grau de criatividade pode ser encontrado em um indivíduo jovem, dependendo de suas características mentais, genéticas ou de educação escolar. Já a intuição é exclusivamente decorrente de um processo mental que computa inúmeras regras, fatos e variáveis, ao longo do tempo ( anos após anos ), para avaliar, planejar  e agir. A memória, e sua dimensão de dados e informações contidas, é fundamental para enriquecer o conhecimento e o cérebro humano processa essas informações sob regras sutis produzindo respostas que identificamos como intuição. Vale relembrar que a cultura brasileira fundamenta-se no conhecimento pela experiência, em detrimento ao estudo.
E é exatamente por isso que os empresários adotam uma política suicida ao renegarem profissionais com mais de quarenta anos. O paradigma de "vestir a camisa" e trabalhar integralmente voltado aos problemas da corporação causa uma entropia organizacional.
De outro lado, é reconhecido que o ser humano, a partir dos cinquenta anos, atinge o estágio de conhecimento pleno e é potencialmente intuitivo. E as corporações dispensam um arquivo virtual de soluções, na crença errônea e preconceituosa de que esse indivíduo não é mais produtivo.
Acreditamos que reside, exatamente nesse perfil individual,  o recurso corporativo mais valioso para as ações estratégicas e de mudanças organizacionais. Se o profissional ( do operário ao C.E.O.) da corporação amealhou pouco poder surge a chance de obtê-lo. Se, ao contrário, tornou-se um profissional de alto saber, está inerente a este perfil o desejo de demonstrar aos demais indivíduos os seus conhecimentos pessoais, sobre a corporação ou sobre os ambientes sociais e econômicos.
Esse profissional adequadamente preparado, do nivel do chão da fábrica  (envolvido com os problemas da engenharia de produção ) até ao nivel de direção corporativa, será o elo entre os indivíduos envolvidos na ação estratégica, atuando como tradutor, orientador e colaborador das mudanças corporativas.

5. DE DEGRAU EM DEGRAU ATINGINDO OS OBJETIVOS

A última proposta abrange a sugestão dos conceitos de estratégia incrementalista e abordagem orientada ao processo de aprendizado nas empresas brasileiras.
A abordagem conceitual para implementação da ação estratégica   orientada ao processo de aprendizado para desenvolvimento estratégico, procura introduzir no processo a discussão dos modelos mentais de realidade que as pessoas possuem , com relação ao ambiente externo e interno à corporação ou a si próprias. Incluir essas visões, questioná-las, provocar suas mudanças evolutivas é parte do desenvolvimento do planejamento estratégico: objetiva-se o envolvimento total das pessoas e a corporação .
Essa discussão requer o uso de uma linguagem comum e promove a obtenção do novos e efetivos estímulos comportamentais que podem levar as pessoas a assumirem compartilhadamente a missão , objetivos e metas da ação estratégica.
O processo de aprendizado para o desenvolvimento estratégico,  oferece um procedimento metodológico que orienta o desenvolvimento de características de conhecimento, aflorando talentos intuitivos e criativos. Nas empresas brasileiras a aplicação dessa metodologia trará benefícios evidentes . Não se trata de diagnosticar a corporação ou as pessoas. Trata-se de pensar uma nova realidade e aprendê-la no contexto dos negócios da corporação.
Ao se obter esse aprendizado e o uso de uma linguagem comum pode-se evoluir para a ação estratégica incrementalista , onde há uma escalada de metas gradual, uma após a outra, uma dependende da outra. O acompanhamento do mundo real se faz diretamente e a sensibilização das pessoas aos desvios ou alternativas da ação estratégica se faz imediata. Em culturas como a brasileira, esse conceito produzirá resultados visiveis. Outras metodologias para elaboração estratégica, que requeiram, longos planejamentos formais e refinamentos sucessivos, dificilmente se tornarão viáveis.
Como foi visto anteriormente, na ação estratégica o plano não é importante: vital é o pensamento estratégico e seus reflexos na formação do conhecimento pessoal e corporativo.
O autor P.J.Idenburg ( Four Styles of Strategy Development -Long Range Planning Vol.26 Pag.132 - 1993 ) indica: "Além da direção dos processos e orientação às metas da organização, nós devemos entretanto reconhecer que os atores da organização possuem seus próprios objetivos e estão vivenciando seus próprios processos de aprendizado. Poder e aspectos políticos do desenvolvimento estratégico e processos de negociação internos possuem uma imagem "madrasta" na pesquisa de negócio e educação. Gerência estratégica toca sobre o essencial do presente e do futuro na organização e é não só uma questão de racionalidade mas algo como emoção, dúvida, angústia, intuição e pressão ("stress") . O incrementalismo lógico reconhece que a realidade da gestão estratégica compreende o direcionamento às metas assim como às pessoas. O processo incremental pode ser direcionado por líderes que reconheçam simultaneamente seus planos de ação e suas dimensões políticas " .
O incrementalismo lógico produz forte impacto, no planejamento estratégico, especialmente no que concerne ao planejamento orientado às metas ( o que fazer ) e ao orientado aos processos ( como fazer ). O planejamento  orientado ao aprendizado produz forte impacto no planejamento orientado ao processo e fraco impacto ao planejamento orientado às metas.

6. CONCLUSÃO

Em meio a tantos erros e resultados ambígüos ou ineficazes registrados na aplicação das técnicas de planejamento estratégico no Brasil, podemos concluir que, mais do que nunca, os componentes comportamentais devem ser exaustivamente pesquisados, avaliados e considerados em uma corporação.
No cenário da economia globalizada, na qual o Brasil foi sumariamente lançado, ainda convalescente de uma doença inflacionária que perdurou cinqüenta anos, a avaliação desses componentes comportamentais ( do indivíduo à sociedade passando por grupos de interesse ) é vital para obtermos condições mínimas de competitividade global e manutenção de um lastro mínimo de poder de sobrevivência e autonomia.
Ao poder monolítico, que corporações internacionais com grande capital e tecnologia, expressam ao competir com empresas brasileiras, cabe uma reação que somente se concretizará se essas empresas determinarem, com habilidade, suas estratégias com relação a metas do tipo qualidade, pesquisa e inovação tecnológica, fluxos de capatação de recursos e, principalmente,  valorização do talento e  conhecimento dos seres humanos.
As propostas foram apresentadas com o objetivo de promover a reflexão e a criação e ampliação de novos cenários e modos comportamentais nos métodos de gestão empresarial no Brasil. Enfatizamos que a discussão desses cenários, observadas as proporções de complexidade, deva iniciar no "chão da fábrica", seguindo o pensamento de Michel Foucault gerando uma " reação de poder que venha de baixo ".
As metodologias e técnicas para implementação de ações estratégicas, são secundárias, ao considerarmos a importância do pensamento estratégico que deve nascer no cérebro do operário e se entrelaçam ao pensamento de técnicos e executivos das corporações.
As características nacionais antropológicas e sociológicas podem e devem ser reorientadas, a partir da capacidade de competitividade individual para uma capacidade competitiva consensual, onde o conhecimento seja a arma, a criatividade seja o projétil, a intuição seja o gatilho e ação estratégica seja a forma como a mão aciona o gatilho.

BIBLIOGRAFIA

1. Foucault, Michel - Microfísica do Poder- Editora Grall -pag.240/1 - 1979 ;
2. Mitzberg, Henry - Crafting Strategy - Harvard Business Review - Jul-Aug - 1987;
3. Moreira Leite, Dante - O Caráter Nacional Brasileiro - pág.291 - Pioneira Editora - 1976 ;
4. Prahalad, C.K. e Hamel, Gary -  The Core Competence of the Corporation - Harvard Business Review, May-Jun-1990 ;
5. Mitzberg, Henry - The Fall and Rise of Strategic Planning - Harvard Business Review - Jan-Fev - pag.107 - 1994 ;
de Geus, Arie - Planning as Learning - Harvard Business Review -Mar-Apr - 1988;
Idenburg, P.J. - Four Styles of Strategy Development -Long Range Planning Vol.26 Pag.132 - 1993 .