GAZETA MERCANTIL, QUINTA-FEIRA, 3 DE SETEMBRO DE 1998

Cisco, uma corporação em rede com o futuro

Especialidade da empresa é atuar via Internet, tanto internamente quanto realizando negócios da ordem de US$ 8 bilhões anuais.

John A Byrne, Business Week

San Jose, Califórnia - O outrora inimaginável declínio de várias das maiores empresas mundiais tornou-se bastante comum nos últimos anos. Asneiras estratégicas e equívocos administrativos derrubaram gigantes tão poderosas quanto a AT&T, a Kodak, a Nissan, a Electrolux e a General Motors.
Mas há, ainda, um perigo menos visível, mas até mais importante: a inabilidade para adaptar-se à rapidez e turbulência das mudanças tecnológicas. Após ter realizado investimentos maciços em alta tecnologia, uma administração apenas começa a promover as mudanças organizacionais necessárias para transformar a tecnologia da informação na potente arma competitiva do século XXI.
Poucas empresas compreenderam a importância e as amplas conseqüências da nova tecnologia na administração melhor do que a Cisco Systems Inc. A companhia, sediada em San Jose, Califórnia (EUA), tornou-se líder global no fornecimento de serviços de rede na lnternet, com urna receita anual de mais de US$ 8 bilhões. Também é querida em Wall Street, com uma capitalização de mercado aproximando-se dos US$ 100 bilhões.
A Cisco pode fornecer um dos melhores guias para um novo modelo de administração. Em parte porque fabrica as ferramentas necessárias para construir as poderosas redes que ligam as empresas a seus clientes e fornecedores, a própria Cisco tem estado na vanguarda do uso da tecnologia para transformar as práticas administrativas.
Mas não é apenas o uso inovador da tecnologia, pela empresa, que merece elogios. Também o merecem sua mentalidade e cultura, sua disposição para associar-se e reter ativos intelectuais, sua atenção quase religiosa para com os clientes e suas estratégias progressistas de recursos humanos.
"A Cisco é a união empresarial perfeita, ao mesmo tempo atual e diferente", afirma James F. Moore, "chairman" da empresa de consultoria GeoPartners Research Inc.. "Eles são exemplares no modo de encontrar talentos, produtos e o 'momentum' fora de suas próprias paredes. Esta é uma grande vantagem".
Esta empresa adolescente, fundada em 1984, é dirigida por um líder, John T. Chambers, que adquiriu experiência com empresas bem sucedidas que cometeram alguns erros. Tanto na IBM quanto na Wang Laboratories, este homem de fala mansa, do oeste da Virgínia, teve seu primeiro contato direto com o quanto a arrogância e a relutância em mudar causam grandes aborrecimentos.
Estas experiências coloriram sua visão de como deveria ser uma organização saudável. "Isto me ensinou, primeiro, como uma empresa deve ser construída e, em um segundo momento, como fazer as coisas de forma radicalmente diferente", comenta Chambers, 48 anos, que ingressou na Cisco em 1991 e tornou-se "chairman" em 1995.
Segundo Chambers, seu pessoal e sua organização estão numa "posição favorecida" - onde a tecnologia e o futuro se encontram, para transformar não apenas os negócios mas a vida, como um todo. Sua visão é simples: "Podemos mudar a maneira como as pessoas vivem e trabalham, brincam e aprendem".

Na bolsa, seu valor de mercado aproximas-se dos US$ 100 bilhões.

Chambers quer ser o Jack Welch do milênio. Como Welch, "chairman" da General Motors Co., decidiu que quer se tomar o nº 1 ou 2 de todo o setor, objetivo já alcançado em 14 dos 15 mercados em que a Cisco opera. Além desta meta estratégica, Chambers acredita que as novas regras da competição exigem empresas construídas na mudança, e não na estabilidade; organizadas em tomo de redes, não de uma hierarquia rígida, e construídas com vantagens tecnológicas.
A estrutura em rede terá diversas implicações na administração de empresas do próximo século. No novo modelo que Chambers está criando na Cisco, embora a rede seja difusa, é central para quase tudo.
Ela liga a Cisco a seus clientes, aos parceiros de negócios, aos fornecedores e aos empregados. Este ano, a empresa deve vender mais de US$ 5 bilhões de mercadorias - mais de metade do total - pela lnternet. Tão bem sucedida foi a Cisco em vender equipamentos complexos e caros pela Net, no ano passado, que, sozinha, respondeu por um terço de todo o comércio eletrônico.
Sete entre dez pedidos de clientes para suporte técnico são respondidos eletronicamente. Usar a rede para suporte técnico permite à Cisco economizar mais dinheiro que seu mais próximo competidor gasta em pesquisa e desenvolvimento. "Isto fez-me economizar mil engenheiros", declara Chambers. "Em lugar disso, utilizo esses mil engenheiros na construção de novos produtos. Isto traz uma gigantesca vantagem".
A rede também é valiosa para as operações internas da companhia. Ela conecta rapidamente a Cisco com seus parceiros na Web, formando uma constelação de fornecedores e de montadores que parecem uma só companhia.
Por meio da rede interna da companhia, contratantes monitoram diretamente os pedidos dos clientes da Cisco e enviam o "hardware" montado para os compradores mais tarde - freqüentemente sem mesmo a Cisco ter participado. Ao descentralizar as operações envolvendo 70% de seus produtos, a Cisco quadruplicou sua produção sem construir novas fábricas e reduziu o tempo que leva para tomar um produto conhecido no mercado em dois terços, para apenas seis meses.
A rede é também a principal ferramenta para recrutar talento, com a metade de todos os currículos vitais sendo entregue via Internet. "Nós somos o melhor exemplo de como a lnternet irá mudar tudo", diz.
A tecnologia auxilia e encoraja este modelo de negócios, mas não substitui completamente a interação humana. "A rede funciona melhor quando existe um toque humano", insiste Chambers. É por isto que o executivo promove encontros trimestrais com os empregados, e porque trabalha para encorajar uma comunicação aberta e direta com todos os líderes da Cisco.
Chambers também acredita na parceria com outras atividades. Muitas companhias forjam conexões com outras, mas a Cisco exibe um histórico de fazê-las funcionar.

Seus clientes mais importantes são vistos como parceiros de estratégia.

Um bom exemplo é a parceria com a Microsoft, que no ano passado resultou numa nova tecnologia para tomar as redes mais inteligentes. O "software" deixa as redes identificarem imediatamente a identidade de um usuário e sua localização e permite responder distintamente a cada um.
Outro tema é a importância central do cliente. Chambers passa noites sem dormir quando se trata de descobrir as melhores formas para servir o cliente. É por isto que dedica 55% do seu tempo com clientes e porque recebe, a cada noite, atualizações de mensagens sonoras sobre até 15 clientes importantes.
Neste modelo, a direção estratégica não é formulada por um grupo isolado de executivos, mas pelos principais clientes da companhia. O cliente é a estratégia. "Não há nada mais arrogante do que dizer a um cliente: 'Aqui está o que você precisa saber"', considera Chambers.
Ao contrário, os clientes mais importantes da Cisco são vistos como parceiros na formulação de sua estratégia. Exemplo: Depois que a Boeing e a Ford disseram ser improvável que a Cisco pudesse satisfazer as necessidades de suas redes futuras, Chambers dispôs-se a realizar sua primeira aquisição para resolver o problema. O acordo para adquirir a fabricante de comutadores para redes locais Crescendo Communications, em 1993, colocou a companhia num setor da indústria que agora conta com US$ 2,8 bilhões de receita anual.
Mesmo movimentos táticos como aquisições e fusões são vistos de forma diferente por uma companhia do novo mundo. Em vez de meramente adquirir para acelerar o crescimento ou ampliar a participação no mercado, a Cisco rotineiramente aproveita as aquisições para capturar ativos intelectuais e produtos de próxima geração.
"A maioria das pessoas esquece que, numa aquisição do setor de alta-tecnologia, realmente se está adquirindo somente pessoas", diz Chambers. "É por isto que muitas delas fracassam. Pelo que pagamos, não estamos adquirindo fatias de mercado disponíveis hoje. Estamos adquirindo futuras fatias".
Enquanto a maioria das companhias imediatamente reduz os custos e o pessoal de organizações recém-adquiridas, a Cisco adere ao que chama de "regra Mario" - referência ao vice-presidente sênior Mario Mazzola, principal executivo da Crescendo quando foi comprada pela Cisco. Antes que qualquer empregado numa companhia recém-adquirida seja eliminado, Chambers e o antigo CEO precisam dar seu consentimento.
Por anos, Chambers observou a IBM e outras organizações de alta tecnologia fazerem aquisições e depois, lentamente, sufocar qualquer indício de iniciativa própria. A lição foi nunca comprar uma companhia cujos valores e cultura sejam muito diferentes das suas próprias.
Chambers também acredita que cada acordo deve oferecer conquistas de curto e longo prazo para os clientes, acionistas e empregados. No todo, a ênfase está em fazer mais rápido, mais barato e melhor - uma parte integral do sucesso na nova economia.
O conceito de igualdade é considerado vital para o sucesso de uma equipe de trabalho. "Nunca peça a uma equipe fazer algo que você mesmo não faria", recomenda Chambers, que viaja na classe econômica e não dispõe de espaço no estacionamento da empresa.