Transformação
Trabalhando com mudanças
Renilda Ouro de Almeida

Resistências constituem-se no calcanhar-de-aquiles dos processos de mudanças. Entendê-las e criar canais de escoamento, num ambiente baseado na confiança, podem ser alternativas capazes de criar condições para a efetiva transformação

"Não basta ter vocação, é preciso formar bases de conhecimento"

Consultores internos e externos de empresas encontram muitas formas de resistência quando lidam com processos de mudanças, de pequena ou grande dimensão. Líderes e equipes que têm como desafio desenvolver projetos e implementá-los devem reconhecer as razões mais comuns, algumas delas citadas a seguir, pelas quais a maioria das pessoas resiste às mudanças. Vejamos:

Desconhecimento sobre a mudança e seus resultados.
"Eu não tenho bastante informações para decidir" é a expressão comum. Geralmente pessoas dizem desconhecer o que está por vir porque ignoram a mudança, essencialmente as suas premissas e conseqüências.

Síndrome do "não foi feito aqui".
Por essa razão muitas mudanças sofrem resistências;comumente pessoas rejeitam boas idéias por não aceitarem a "propriedade" alheia.

Falta de comprometimento justificada pela espera da ocasião correta, que nunca chega.
Esperarei para ver como as coisas estão indo antes de decidir" é uma forma de resistência baseada no adiamento sine die, na esperança de que a mudança não aconteça.

Comparações com outras situações, ignorando as diferenças.
Maneira sutil de resistência."Outras soluções são melhores" é a criação de uma justificativa lógica para mascarar a resistência, em função de experiência passada malsucedida ou não.

Invalidação como meio de tentar impedir o processo.
"Acho que isso não vai funcionar, não tem como funcionar, portanto, não se pode permitir que prossiga", ou "Isto será muito caro para a empresa". São algumas das expressões mais tradicionais.

Apego à "zona de conforto".
"Essa mudança pode significar que eu tenha que me separar do meu grupo, da minha área" é forma comum encontrada em níveis gerenciais intermediários.

Ansiedade.
Vozes internas dizem: "Não sei se serei capaz de trabalhar com um novo sistema". Tal premissa gera uma insegurança que leva à resistência pelo desconhecimento.

Culpa por sentir-se rompendo paradigmas.
"Reconheço que coisas precisam ser mudadas mas eu e minha equipe gostamos de como essas coisas são feitas atualmente".

Perda de poder.
Quando mudanças afetam controles orçamentários, administração de verbas de contratação ou outras situações de perda de poder ou status, a resistência é muito grande.

Lógica pelo interesse de não se comprometer.
"Tenho algumas razões para rejeitar essa proposta; isso não funcionou em Tóquio, e também não funcionará aqui".

A lista de jogos de resistência é infinita. Falta de determinação, rumores maliciosos, ridicularização, falta de comparecimento às reuniões, "tempestades em copos de água", questionamento de motivos, alegação de interesse próprio dos gerenciadores, transferências de responsabilidades, etc. São muito sutis as resistências às mudanças. A melhor forma de se lidar com resistências é confrontá-las, através de diálogo e criação de ambiente fundamentado na confiança, para que as pessoas se expressem e possam explicitar seus medos. Abaixo estão algumas dicas para serem aplicadas, que ajudam muito:
A arte de ouvir e regras de administrar conflitos são úteis nessas situações. Esta premissa é a de que resistência é parte do processo, e não algo "contrário" a ela.
A criação de "oficina da mudança" é um caminho para a resolução de questões relacionadas às resistências e ao processo em si. A criação desse espaço, bem administrado, reduz o impacto "emocional" que as mudanças causam dentro de uma organização.
 

"A transição de um estágio a outro é um processo típico de aprendizado individual e coletivo, em que deve haver encorajamento para adoção de novos comportamentos. É necessário consolidar o processo, traduzindo-o em visão do futuro, fatores de sucesso, objetivos e estratégias"

Comunicação, ampla, farta, contínua, no tempo certo e com estratégias adequadas.

Monitoração do clima organizacional, estabelecendo contínuo ambiente de confiança.

Liderança do processo e patrocínio reconhecidos de "coração e mente".

Mapeamento dos "stakeholders", cujo conhecimento é fator relevante para o desenvolvimento de estratégias para a implementação de mudanças.

Conhecer exatamente quais fatores estão envolvidos num processo de mudança é muito complexo. Mudança não é um processo fácil, nem linear como a literatura pode por vezes sugerir, sejam elas incrementais, adaptativas, "terapêuticas", planejadas ou de transformações.

A despeito da característica do processo, já se sabe que ele é desprovido de purismo; é também um processo político, no qual as habilidades de articulação e de formação de alianças são tão importantes quanto o entendimento das teorias das ciências sociais e do comportamento. Considerá-lo também como um processo que exige o uso da intuição é fundamental.

Mudanças devem ser gerenciadas. A transição de um estágio a outro é um processo típico de prendizado individual e coletivo, em que deve haver encorajamento para adoção de novos comportamentos. É necessário consolidar o processo, traduzindo-o em visão do futuro, fatores de sucesso, objetivos e estratégias, criando ambiente favorável e motivador para a sua implementação.

A autora é consultora e pesquisadora da área de desenvolvimento organizacional
Renilda - reni@openlink.com.br